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2018年4月期刊

會議審議通過了《關于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》等一批文件。會議指出，改革國有企業(yè)工資決定機制，要堅持建立中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度改革方向，建立健全同勞動力市場基本適應、同國有企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機制，完善國有企業(yè)工資分配監(jiān)管體制，充分調(diào)動國有企業(yè)職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

國企已成民營企業(yè)的黃埔軍校

國企曾被認為是與公務機關部門一樣的體制內(nèi)優(yōu)越性單位，擁有“鐵飯碗”和“鐵工資”，工作“收入高”、“福利好”，曾是眾多人心目中追求的理想就業(yè)地。而如今，隨著市場環(huán)境和人員心態(tài)的變化，國企成為決策效率低下、體制僵化保守、束縛自身發(fā)展而被眾人“嫌棄”的代名詞；相反，民企成為高收入高挑戰(zhàn)、體制機制優(yōu)化、成就創(chuàng)業(yè)夢想的理想去處。

就收入而言，在一些行業(yè)中相同的崗位，民企有可能是國企的幾倍、數(shù)十倍。碧桂園實施“成就共享計劃”和“同心共享計劃”跟投機制后，其區(qū)域老總級別管理人員有六、七名年薪在億元以上。除了收入以外，如今國企常被詬病企業(yè)“效率低”，人才使用“按資排輩”，干部使用“能上不能下”，員工聘任“能進不能出”。

近年來受“限薪令”及國企薪酬制度的影響，國企高管、骨干人才流失現(xiàn)象頻現(xiàn)，國企已成民企挖墻腳的“黃埔軍校”，團隊核心戰(zhàn)斗力大大損失。人才尤其是領軍人才和優(yōu)秀經(jīng)營人才的流失，對國企而言，不僅是核心戰(zhàn)斗力的大大削弱，更是導致團隊整體士氣衰敗的主要原因。

當前國企薪酬制度有哪些弊病

在人力資源管理體系中，薪酬制度是與員工切身利益直接相關的，因此也是員工最關心的。但在國企中，薪酬制度體系通常存在以下問題：

1．薪酬與績效考核脫節(jié)。

國有企業(yè)中“排資論輩”現(xiàn)象嚴重。工資主要與職位、學歷、工齡等掛鉤。然而關乎企業(yè)最重要的個人業(yè)績卻與工資聯(lián)系不緊密，缺乏量化的員工績效考核體系。這其實體現(xiàn)的是一種國有企業(yè)傳統(tǒng)文化認識，是一種觀念上的誤區(qū)，人們往往片面地認為某人職位越高、學歷越高、工齡越長，那么他的能力也就應該越強，工資也就理所當然更高了。這是許多國企缺乏內(nèi)部活力，員工工作積極性不高，有別于其他股份制企業(yè)的重要地方。

2．薪資水平與市場差異較大。

國有企業(yè)工資水平拉不開差距，平均主義、“吃大鍋飯”現(xiàn)象依然存在。國有企業(yè)對關鍵職位職工重視不足，薪酬不具競爭力，而且晉升通道單一，這就是近年來國有企業(yè)人才大量流失的重要原因。國企普通員工眾多，機構膨脹、人員冗雜；然而關鍵性技術崗位員工不足，導致企業(yè)生產(chǎn)低效率，缺乏競爭力，陷入企業(yè)“大而不強”的困境。 

3．薪酬設計不科學、有失公平。

用現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的眼光來看，目前我國國有企業(yè)并未建立一套科學合理的薪酬體系，仍停留在過去傳統(tǒng)工資制度上。目前在薪酬設計方面，首先是企業(yè)進行薪酬調(diào)查不完整，缺乏實際資料。其做法往往是根據(jù)歷史經(jīng)驗或者偶然判斷，并無翔實的數(shù)據(jù)支持。其次，沒有科學的職位評價體系。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理普遍做法是根據(jù)職位評價和職位分析從而確定該職位的工資。但是我國國有企業(yè)在運用這一理論時往往受到一些體制內(nèi)外因素影響，難以用這方法確定工資等級。這樣，企業(yè)薪酬不能與員工績效和崗位掛鉤，大大降低了員工生產(chǎn)積極性和企業(yè)的凝聚力。

4．薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配。

目前我國仍有許多國企在企業(yè)建設上不重視企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的作用，仍然抱著吃“大鍋飯”的思想，沒有自己主動建立企業(yè)戰(zhàn)略，完成企業(yè)使命的內(nèi)在需求，依然“等、靠、要”，還抱著計劃經(jīng)濟體制下等著國家給任務、給指標的落后思想，始終沒有轉(zhuǎn)變思路，在企業(yè)改革浪潮中踏步不前。因而，在薪酬設計上也就無法做到與之匹配了。

5．缺乏對薪酬的總體管控。

這個問題主要體現(xiàn)在許多大型、特大型國有企業(yè)上。眾所周知，從“三大改造”期間開始，國家就將許多關乎國計民生的重要行業(yè)和領域的企業(yè)收歸國有，建立了特大、超大型國有企業(yè)，這些國企員工動輒幾十上百萬，而下屬的分支機構則是數(shù)不勝數(shù)，機構過于龐大，制度統(tǒng)一和監(jiān)管就顯得尤為困難。在薪酬制度上往往企業(yè)集團直屬單位比較統(tǒng)一，而對集團內(nèi)分支機構的要求則相對寬松，這就導致國企集團內(nèi)各下屬企業(yè)、分支機構、區(qū)域分子公司“各自為政”，分別進行薪酬設計和調(diào)整，數(shù)年下來，各自的水平、結(jié)構差異較大，對于集團化的國企來說，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比較困難，由于影響的人群較多較廣，遭遇的“反彈”也比較強烈。

改革國企工資決定機制的三個重點

《關于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》強調(diào)，要建立健全同勞動力市場基本適應、同國有企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機制，這意味著接下來國企薪酬體制改革要重視以下三個方面：

1．與勞動力市場基本適應。

在社會主義市場經(jīng)濟體制下，工資水平與勞動力市場的供需關系相適應，反映某一類人才、崗位勞動的市場價格。國有企業(yè)員工報酬也要符合勞動力市場要求，為企業(yè)吸引人才，提升競爭力創(chuàng)造條件。這能夠反映市場客觀需求，體現(xiàn)某一類人才、崗位勞動的市場價格。適應了這一點，勞動力流動就有了方向。相反，若國有企業(yè)員工的報酬嚴重偏離勞動力市場要求，就會造成人才流失，導致企業(yè)競爭力下降。這也是從行業(yè)角度核算人工成本的市場參考依據(jù)。

2．與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤。

國有企業(yè)要堅持效益導向，進一步完善調(diào)控指標體系、調(diào)控方式，強化與經(jīng)濟效益、投資回報緊密掛鉤的工資決定機制，切實扭轉(zhuǎn)部分企業(yè)工資與效益增長不匹配狀況，確保企業(yè)用工總量、工資水平與企業(yè)效益、競爭力相適應。

3．與勞動生產(chǎn)率掛鉤，能夠反映勞動者在本企業(yè)的勞動成果。

勞動生產(chǎn)率提高，是勞動者的勞動貢獻在具體企業(yè)的充分體現(xiàn)。這樣可以鼓勵勞動者為提高經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率做貢獻，既能體現(xiàn)勞動的價值，也能促進國企發(fā)展和國有資產(chǎn)保值增值；既體現(xiàn)了市場的共性因素，也體現(xiàn)了企業(yè)個體的個性情況，更是符合市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律的充分體現(xiàn)。

如何調(diào)動國企員工積極性，激發(fā)國企活力

從市場的情況看，外資與民營企業(yè)的管理層與骨干人員的收入越來越高，而國有企業(yè)高管和員工的工資卻處處受限，如果能通過上述文件撬動國企薪酬激勵機制的完善，有利于激發(fā)國企活力，留住更多的優(yōu)秀人才。

1．發(fā)揮薪酬制度的激勵作用。

對于國有企業(yè)員工的激勵，要緊密掛鉤工作類型。對于國有企業(yè)中工作任務相對一致的大多數(shù)員工，可采取通用薪酬制度，包括崗位績效工資制等方式，體現(xiàn)各自不同權重。對于工作任務存在特殊性、差異性的特點，可采取輔助薪酬制度，激勵完成特定目標任務。對于工作任務較為松散，可采取靈活薪酬制度，不再由固定的制度模式和固定的薪酬標準決定，強化項目導向性和目標導向性的薪酬機制。

2．完善職工薪酬動態(tài)調(diào)整機制。

根據(jù)國有企業(yè)的經(jīng)營效益和勞動生產(chǎn)率，參考當?shù)貏趧恿κ袌銎骄匠晁剑Y(jié)合當?shù)卣淖畹凸べY指導標準和當?shù)鼐用裣M價格指數(shù)等因素，建立健全員工薪酬動態(tài)調(diào)整機制。強化員工薪酬水平與企業(yè)利潤增長的關聯(lián)度，完善員工薪酬結(jié)構，建立員工分享企業(yè)經(jīng)營效益的機制，促使員工和企業(yè)形成利益共同體。合理保持員工薪酬增長速度與企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長速度的比例關系，科學體現(xiàn)員工勞動貢獻的回報，促進員工主動提高職業(yè)技能。同時，建立健全員工薪酬協(xié)商機制，通過逐步提高員工在薪酬協(xié)商機制中的地位，改善企業(yè)和員工在薪酬制訂方面的矛盾，進而維護員工薪酬合法權益。推進國有企業(yè)員工全員績效考核，對不同崗位員工貢獻程度進行科學評價，明晰獎懲措施，做到薪酬水平能增能減，充分調(diào)動積極性。

3．強化對管理層與骨干員工的薪酬激勵。

具體來說，包括引入市場化經(jīng)營機制，發(fā)揮人力資本的核心競爭優(yōu)勢。強化股權激勵，促進管理層和員工的共同持股，建立“基本薪+績效薪+中長期激勵”等薪酬結(jié)構，激發(fā)管理團隊的積極性和主動性。在經(jīng)營管理層面，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，實行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合，暢通現(xiàn)有經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，充分發(fā)揮企業(yè)市場化選擇的權力。科學設計員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，促進優(yōu)秀人才價值實現(xiàn)。

毋庸置疑的是，決定一個企業(yè)命運最重要的因素是人才，而富有激勵性的薪酬績效是吸引和留住人才的重要砝碼！