薪酬是鏈接員工與企業(yè)的重要紐帶，一個(gè)良好的薪酬管理模式能夠起到激勵(lì)員工、塑造企業(yè)文化、有效配置資源等作用，進(jìn)而提高企業(yè)效率和業(yè)績(jī)。而我國經(jīng)濟(jì)正轉(zhuǎn)向到新常態(tài)模式，降速增長經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下企業(yè)勢(shì)必要‘瘦身健體’，重視成本控制、人員安排。
——編者語
求是咨詢發(fā)布 | 《國有企業(yè)對(duì)標(biāo)創(chuàng)建世界一流管理研究》報(bào)告
7月12日，求是咨詢薪酬管理主題高端沙龍如期開展，此次沙龍將求是咨詢多年咨詢經(jīng)驗(yàn)與國企三項(xiàng)制度改革政策相結(jié)合，對(duì)國企薪酬總額管理實(shí)質(zhì)與民企成本控制之間的差異性及共同性作出了分析；剖析兩種類型企業(yè)薪酬管理之精髓，為企業(yè)提供薪酬優(yōu)化的針對(duì)性思路；比較兩類企業(yè)薪酬管理異同點(diǎn)，提出相互融合及借鑒路徑，為企業(yè)更廣泛的業(yè)務(wù)拓展及不同類型企業(yè)間的融合鋪平道路。
無論是國企還是民企都會(huì)面臨同樣的問題，在一定階段需要吸引高端技術(shù)人才加入到企業(yè)中，但是隨著技術(shù)發(fā)展，用不了多久，企業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)一批持有過時(shí)技術(shù)人員，這種“冗余”與“不足”情況將會(huì)持續(xù)存在。企業(yè)就要從系統(tǒng)角度考慮，如何平衡其中關(guān)系，如何使得企業(yè)管理具有可持續(xù)性。
經(jīng)過長時(shí)間的艱苦創(chuàng)業(yè)和發(fā)展累積的物質(zhì)基礎(chǔ)，我國民營企業(yè)具備進(jìn)行管理創(chuàng)新的先天優(yōu)勢(shì)。相對(duì)于國營企業(yè)，民營企業(yè)可根據(jù)市場(chǎng)變化更快地調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改變生產(chǎn)方向；更快地適應(yīng)市場(chǎng)的新需求。同時(shí)，民營企業(yè)在管理組織結(jié)構(gòu)上相對(duì)靈活，在處理生產(chǎn)管理和人員安排問題等方面，比起層級(jí)繁多、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的國有大中型企業(yè)來說要靈活、簡(jiǎn)便得多，便于民營企業(yè)統(tǒng)一思想，保證管理創(chuàng)新有效地開展。
然而大部分民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度呈現(xiàn)原始性。我國現(xiàn)有民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度多屬自然產(chǎn)權(quán)制度，其特征是產(chǎn)權(quán)占有主體的唯一性和占有關(guān)系的排他性。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。而其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一具有很強(qiáng)的保守性和排他性。
而混合所有制為國企和民企帶來實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的機(jī)會(huì)。國企有實(shí)力，民企有活力，兩個(gè)加起來產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力，成為優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。以人工成本管理分析角度，國有企業(yè)的薪酬總額管理手段已經(jīng)領(lǐng)先部分民營集團(tuán)化公司對(duì)分子公司人工成本管理方式。國有企業(yè)在管理體系設(shè)定、政策引導(dǎo)等管理方式上取得的管理經(jīng)驗(yàn)彌足珍貴。
1、經(jīng)濟(jì)由高速轉(zhuǎn)入中高速發(fā)展給企業(yè)帶來的薪酬增量的來源減少和企業(yè)薪酬需求增加的關(guān)系。
2、加強(qiáng)收入分配的監(jiān)管、調(diào)節(jié)收入分配的關(guān)系和企業(yè)改革發(fā)展需要適度地增強(qiáng)激勵(lì)力度的關(guān)系。
3、化解產(chǎn)能過剩、進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)、承擔(dān)社會(huì)就業(yè)責(zé)任之間的關(guān)系。
4、規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬管理，與高管逐步職業(yè)化、市場(chǎng)化的關(guān)系如何處理?
良好的薪酬總額管理體系設(shè)計(jì)的前提一定是企業(yè)分類管理、分級(jí)授權(quán)的管理基礎(chǔ)框架的完整。薪酬總額管理體系設(shè)計(jì)之初，需要首先分析本企業(yè)的工資總額總量是不是與企業(yè)支付能力、勞動(dòng)力市場(chǎng)之間相適應(yīng)。
薪酬是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，如果想要發(fā)揮薪酬激勵(lì)的全部作用，還需要同時(shí)考慮“崗位”與“績(jī)效”體系的匹配性。
企業(yè)里人工成本的“瘦身”是需要進(jìn)行設(shè)計(jì)的。薪資總額瘦身情況下，需要“豐滿”的地方還是需要識(shí)別出來，通過定位、結(jié)構(gòu)和管理等維度進(jìn)行綜合考慮，確保薪酬水平差距的合理拉開。
以降本增效為前提的薪酬激勵(lì)體系，要從三個(gè)主要方面設(shè)定企業(yè)薪酬理念：推動(dòng)高績(jī)效，薪酬差異化，成本合理化。
其中，薪酬定位是關(guān)鍵的一個(gè)步驟，是內(nèi)外部公平性建立的基礎(chǔ)。通過職責(zé)分解和職責(zé)梳理，形成崗位說明書，清晰界定崗位職責(zé)和崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)—— 基于集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)總部部門的定位，明晰總部部門和崗位的職責(zé)要求；基于崗位職責(zé)，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，形成內(nèi)部崗位價(jià)值體系——通過職位評(píng)估工具衡量崗位價(jià)值，體現(xiàn)核心職能和核心人才群體的重要性，同時(shí)兼顧內(nèi)部公平。
對(duì)于績(jī)效不合格、能力不匹配的員工，建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向、兼顧國企特色的人員降級(jí)和退出機(jī)制，以順利推進(jìn)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。構(gòu)建專業(yè)人員及管理人員職業(yè)發(fā)展通道，明確通道內(nèi)人員晉升/退出管理辦法。
明確薪酬設(shè)計(jì)需要關(guān)注的重點(diǎn)——從戰(zhàn)略、員工、市場(chǎng)及財(cái)務(wù)四個(gè)維度全面評(píng)估現(xiàn)有薪酬體系。薪酬激勵(lì)的核心在于通過對(duì)薪酬體系的設(shè)定，激發(fā)員工工作積極性從而實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。
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股權(quán)激勵(lì)模式屬于美味中的河豚，鮮花中的玫瑰。企業(yè)支付能力既定前提下，企業(yè)角度，不以股權(quán)激勵(lì)作為薪酬激勵(lì)有效組成部分的企業(yè)，都是未能深刻理解用未來錢激勵(lì)現(xiàn)在員工的有潛力可挖掘的企業(yè)；員工角度，不以產(chǎn)生未來可持續(xù)增長收益為目的工作目標(biāo)的工作付出，都是太過于關(guān)注眼前利益的、有一定前途的實(shí)干者。
廣義長期激勵(lì)指一種以跟蹤股東價(jià)值表現(xiàn)而體現(xiàn)和支付的、中長期、有條件報(bào)酬機(jī)制；股東價(jià)值的表現(xiàn)符號(hào)可以是股價(jià)；也可以是凈資產(chǎn)、EVA、虛擬股價(jià)等。狹義長期激勵(lì)僅指證監(jiān)會(huì)《股權(quán)激勵(lì)管理辦法》規(guī)定的規(guī)范類股權(quán)激勵(lì)，可采用工具中，僅包括股票期權(quán)和限制性股票，其中限制性股票又分為折扣購股型限制性股票和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)型限制性股票。
股權(quán)激勵(lì)同樣需要明確退出機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃通常都會(huì)設(shè)置一定的鎖定期，而當(dāng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃與資本規(guī)劃相結(jié)合，可能會(huì)存在激勵(lì)計(jì)劃鎖定期與IPO法定鎖定期的重合問題，退出將更為復(fù)雜。在不同時(shí)間點(diǎn)退出，亦應(yīng)設(shè)置不同的退出價(jià)格。整體原則是持股時(shí)間越長，退出價(jià)格越趨于市場(chǎng)公允價(jià)格。
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