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2016年9月期刊

 中國的改革進入深水區(qū)，國企改革也是如此。

過去的改革主要是“倒逼機制”，現(xiàn)在需要的是主動改革；過去改革是在原有的利益格局基礎上進行，現(xiàn)在要觸動既定的利益格局；過去的改革大多是單項突破，現(xiàn)在需要系統(tǒng)配套進行；過去的改革以自下而上為主，現(xiàn)在更需要上層的引導。國企改革需要的不僅僅是頂層設計，更重要的是決策層改革的膽識和決心。

關于當前的國企改革可以聚焦到以下幾個方面：

1、確立新的國資監(jiān)管和運營體制架構

按照《決定》的要求盡快確立新的國資監(jiān)管和運營體制架構，進一步厘清國資委、國有資本運營公司和企業(yè)三者的權責利關系，切實落實國有資產保值增值和國企改革的責任。

分類管理勢在必行——少數(shù)管企業(yè)，多數(shù)管資本；國資委能否成為中國的淡馬錫？國資管理體制改革的關鍵是國資委的職能定位。國有資產管理（運營）公司的組建很可能是以存量企業(yè)改造轉型為主，不太可能大規(guī)模另起爐灶。

在完善國有資產的監(jiān)管體制方面，要在構建以管資本為主的新型國資管理體制框架上有所突破，進而解決好出資人所有權和企業(yè)財產權的關系，改進和轉變國有資產管理方式，使國有資產的履職方式與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求相適應，讓競爭性的國有企業(yè)真正回歸市場。

2、推進國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略性調整

建立國有經(jīng)濟有進有退、合理流動的機制。

一是要按照《決定》要求準確界定不同國有企業(yè)功能，并以此為依據(jù)不斷優(yōu)化國有資本的布局結構，切實做到把國有資本的重心放到服務于國家戰(zhàn)略目標、提供公共服務等方面；

二是在明確國企功能定位的基礎上，實行分類管理。按照國企的功能作用，至少可以分為基礎保障類、戰(zhàn)略引領類、完全競爭類三部分。對它們的管理和改革應分別采取不同的策略和方式；

三是推進國有資本的戰(zhàn)略性調整，要在有進有退有所為有所不為方面有所突破。改變國有經(jīng)濟只進不退、只買不賣、只生不死的狀況；通過分離重組購并等方式形成企業(yè)有生有死、資本能進能出，國有資本布局結構調整優(yōu)化的機制； 在兼并收購方面要有風險防范機制，防止惡意侵吞國有資產的行為；

四是打破行政性壟斷，放開市場準入，使國有企業(yè)在平等競爭中形成優(yōu)勝劣汰的機制，在市場機制的作用下推動國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性調整和結構優(yōu)化；

五是充分利用資本市場功能，讓上市公司成為規(guī)范的制度建設和戰(zhàn)略性重組的平臺。央企控股的上市公司數(shù)量規(guī)模龐大，但股權流動性差，市場活躍度低，再融資功能弱。這些既是問題也是機會。如何盤活上市公司的資源，提高企業(yè)的資本運作能力，將成為下一步改革的重頭戲。上市公司作為一個公開透明規(guī)范的資產運作平臺，對于國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略性調整和發(fā)展混合所有制，改善資產負債結構等等具有重要意義。

國有經(jīng)濟調整之后的存在狀態(tài)：國有企業(yè)——關系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的關鍵行業(yè)和重點領域，國家仍有必要控制一部分國有企業(yè)，但不一定采取獨資方式；國有股權——以營利為主要或唯一目的的行業(yè)和領域中的國有資產，不承擔社會目標，只追求利潤最大化。

3、推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設

以完善公司治理為重點深入推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設——競爭性企業(yè)的改革。 建立具有國際競爭力的企業(yè)，必須在制度建設上與國際接軌。沒有一流的制度就沒有可持續(xù)發(fā)展的一流企業(yè)。

目前建立現(xiàn)代企業(yè)制度最大的問題是形似而神不似，特別是法人治理結構沒有真正建立起來。國企與現(xiàn)代企業(yè)制度是否相容的問題實際上沒有解決。 建立比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度依然任重道遠。

以國有控股上市公司為例，在公司治理上至少存在以下問題：董事會與經(jīng)理層高度重合，不具有獨立性，決策與執(zhí)行兩種功能合而為一；經(jīng)理層以行政任命制為主；內部人控制，“一把手”個人決策；監(jiān)事會在一把手領導之下，難以發(fā)揮監(jiān)督作用；有效的激勵約束機制沒有建立；缺乏透明度——外部監(jiān)督失效。中國公司治理的問題與市場經(jīng)濟國家的最大差別，就是法律規(guī)則得不到嚴格執(zhí)行。

完善國有企業(yè)公司治理面臨的特殊性：國有企業(yè)治理面臨雙重任務，既要解決所有權與經(jīng)營權的關系，還要解決出資人與代理人的關系。國有股東只是虛擬的出資人代表，最終所有者難以發(fā)揮作用——主要靠政府的作用。國有股東代表具有政治化的傾向，難以成為真正的理性經(jīng)濟人——誰來承擔經(jīng)營的后果和責任。

現(xiàn)代企業(yè)制度的核心和靈魂是建立規(guī)范有效的董事會。為何建立董事會：實現(xiàn)企業(yè)的決策權與執(zhí)行權分開；實現(xiàn)董事會集體決策；實現(xiàn)董事會管理經(jīng)理層；更好地維護出資人利益；平衡協(xié)調各方面關系。怎樣建立董事會？董事會如何運作？建立董事會需要的條件：人才、管理體制、觀念與文化。

建立規(guī)范的董事會為何難以推進，因為涉及到深層次的改革，至少面臨三方面的挑戰(zhàn)：一是對國有企業(yè)原來的管理模式的革命；二是對國資委履行出資人職能方式的革命；三是對政府實現(xiàn)職能轉變的檢驗。

改革的必要性：一次主動革命的嘗試——國資委不能做婆婆加老板，必須依照公司法履行出資人的職責，既不能越位，又不能缺位。國資委直接管理企業(yè)必然造成職責不清，職能錯位，通過董事會可以從制度上保證國資委履職的有效性。

規(guī)范的董事會什么樣？董事來源以有經(jīng)驗的原企業(yè)經(jīng)理人為主，吸收國內外專業(yè)人士參與；董事會成員中外部董事占一半以上；董事長與總經(jīng)理分設，決策與執(zhí)行分開；專設一名職工董事參與企業(yè)決策；董事會及其專業(yè)委員會發(fā)揮戰(zhàn)略引領和決策作用；國資委相關管理職能依法逐步轉到董事會。

試點效果初步顯現(xiàn)：科學決策機制開始形成，董事會在重大決策中的積極作用明顯；企業(yè)戰(zhàn)略目標進一步清晰，投資行為趨于理性規(guī)范，戰(zhàn)略的實施與管控得到加強；風險管控意識增強，經(jīng)營更加穩(wěn)?。还芾礞湕l縮短，管理體制逐步理順；業(yè)績考核更貼近企業(yè)實際；決策權與經(jīng)營權逐步分開，權責更加明確。

試點的局限：配套改革不到位，董事會的決策作用缺乏基礎。如經(jīng)理的選聘權不落實；董事會與經(jīng)理層之間的分工缺乏必要的規(guī)范，集權與分權的關系界定不清；內部董事長與總經(jīng)理的關系難以理順；出資人意識不強，易于為內部人左右；董事會人員構成與結構還不能完全滿足需要。

試點需要解決的難點問題：培訓合格的外部董事，解決外部董事的來源和素質問題：什么人可以擔任？——文化與制度環(huán)境的挑戰(zhàn)；按照公司法和國際慣例健全機構和制度，規(guī)范各主體的權利義務和責任，決策與執(zhí)行分開，實現(xiàn)分權制衡，解決權利過于集中的問題——對“一把手”文化的挑戰(zhàn)；董事會按市場化規(guī)則選聘經(jīng)理人，并建立相應的激勵考核約束機制——對經(jīng)理人員行政任命制的挑戰(zhàn)；改變現(xiàn)在的權力劃分，對董事會充分授權，做到權、責、利相統(tǒng)一——對出資人與政府部門的挑戰(zhàn)；處理好“新三會”與“老三會”的關系，政治優(yōu)勢轉化為競爭優(yōu)勢——重點是企業(yè)黨組織作用定位的挑戰(zhàn)。

4、推進國有資本與其它所有制資本的融合

規(guī)范發(fā)展包括職工持股在內的混合所有制。

重點：優(yōu)化所有制結構，解決國有一股獨大問題。混合就是要淡化各類所有制的界限和壁壘。

難點：如何保障國有資產的權益；如何公平定價；如何完善審批程序；如何建立責任機制，避免道德風險等。

關鍵：對職工持股必須吸取過去的教訓，關鍵是選擇適合持股的對象及企業(yè)并規(guī)范運作。

發(fā)展混合所有制要與國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略性調整結合起來，根據(jù)有進有退的原則； 形成不同的混合形式?；旌纤兄撇粦唵蔚氐韧瑖锌毓傻亩嘣髽I(yè)，實際上是一種社會資本的形式。

發(fā)展混合所有制要與國有資本的管理體制改革結合起來，分別對全資經(jīng)營、絕對控股、相對控股、一般參股的企業(yè)做出區(qū)分。

5、建立有效的激勵約束機制

以提高國企的運行效率為中心，改革人事用工分配制度完善國有企業(yè)經(jīng)營機制，建立有效的激勵約束機制。

國企內部的改革：包括用工制度、選人用人機制和激勵約束機制，特別是探索建立長效激勵機制。

國企改革有一條完整的邏輯：企業(yè)市場化——人員市場化——薪酬市場化。

現(xiàn)在有些方面還是雙軌制，一半在市場，一半在舊體制。解決的辦法必須往前進。

作者：原國務院國有大型重點企業(yè)監(jiān)事會主席熊志軍