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2021年8月期刊

 制造業(yè)是國民經(jīng)濟的主體，國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的主導力量，因此，制造業(yè)國有企業(yè)的發(fā)展對國民經(jīng)濟的影響重大而深遠。當前，在全球經(jīng)濟下滑、國內(nèi)經(jīng)濟復蘇增長、行業(yè)整體亟待轉型升級的環(huán)境下，制造業(yè)國有企業(yè)應緊緊抓住時下難得的發(fā)展時機,在國家政策的引導下，按照《中國制造2025》行動綱領的部署，加強制造業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)的深度融合，積極培育發(fā)展新業(yè)態(tài)、新模式，以高質量的服務供給引領轉型升級和品質提升。

但制造業(yè)國有企業(yè)要想成功實施向新業(yè)態(tài)、新模式的轉型升級，包括商業(yè)模式上從產(chǎn)品為主向以客戶服務為主轉變，盈利模式上由產(chǎn)品模式向客戶模式和價值鏈模式轉變，其組織體制機制就必然需要因應變革。如果從制造業(yè)向制造服務業(yè)轉型，則相應服務產(chǎn)業(yè)的組織和資源就需逐步設置和配備完善，例如增設新產(chǎn)業(yè)事業(yè)部，隨著縱向一體化或多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，孵化培育制造服務類業(yè)務，以及產(chǎn)業(yè)鏈其他業(yè)務。如果為了優(yōu)化產(chǎn)品結構，提升產(chǎn)品的市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)高質量發(fā)展，那么傳統(tǒng)的直線職能制結構可能就需向事業(yè)部制或向以產(chǎn)品為主線的矩陣式結構進行調(diào)整，進一步提高每類產(chǎn)品的規(guī)劃、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務等職能發(fā)揮，以變快速響應和滿足客戶需求。

當前，在國企改革的1+N政策體系中，對于完善現(xiàn)代企業(yè)制度已提出了明確的要求。制造業(yè)國有企業(yè)，一方面應從頂層設計角度出發(fā)，建立完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)法人制度，完善黨組織與股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等各類公司治理主體的組成、職責、權限以及議事規(guī)則等，保障企業(yè)決策體制的組織形式職責明確、權限清晰、監(jiān)督制約機制健全。

另一方面還應按照市場競爭的要求，建立合理有效的現(xiàn)代企業(yè)的組織制度。其中，基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織結構應更為開放，不再僅僅是內(nèi)部的管理架構和機制設計，而是基于客戶乃至產(chǎn)業(yè)鏈上下游利益相關者價值創(chuàng)造形成的組織形態(tài)。企業(yè)可以根據(jù)在產(chǎn)業(yè)鏈所處的位置，通過業(yè)務的發(fā)展或資源的整合，影響甚至控制產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)，更大程度地發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。

而如何開展基于行業(yè)轉型升級和深化改革背景下的制造業(yè)國有企業(yè)的組織變革，從設計層面看，筆者以為企業(yè)應做好以下八方面工作：

1.設計和運行嚴謹且高效的公司治理結構

現(xiàn)階段，大部分制造業(yè)國有企業(yè)已經(jīng)完成了現(xiàn)在企業(yè)法人治理制度的建設，但在運行機制上尚有提升空間。需進一步明確規(guī)定各類公司治理主體的責任和權利配置，以及企業(yè)決策事項所應遵循的規(guī)則和程序；強化董事會及董事責任，保持董事會的獨立性，確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導和對管理人員的活動和業(yè)績進行有效監(jiān)督，注重風險管理；通過頂層架構的設計和運行，促進利益各方的協(xié)作，實現(xiàn)股東價值與長期投資回報最大化和公司其他目標。

2.制訂科學且具可執(zhí)行性的戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是組織變革的緣由，組織變革是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要組成部分。在國家戰(zhàn)略和《中國制造2025》以及相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展、能源結構調(diào)整等政策指引下，制造業(yè)國有企業(yè)均完成或正在制定企業(yè)十四五戰(zhàn)略規(guī)劃，但部分企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃因前端分析不足，造成戰(zhàn)略目標設置的科學性和業(yè)務發(fā)展規(guī)劃的可行性不足。需基于外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的資源能力分析，科學制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)未來發(fā)展確定方向和整體發(fā)展目標；把握發(fā)展機遇，選擇和確定業(yè)務組合，明確業(yè)務發(fā)展目標和路徑；對企業(yè)核心資源進行規(guī)劃，最大程度的整合和發(fā)揮資源價值，滿足業(yè)務發(fā)展需要；制訂詳實的實施計劃，保障各階段戰(zhàn)略目標的達成。

3.構建集權有度分權合理的集團化管控體系

大中型制造業(yè)國有企業(yè)基本實現(xiàn)了集團化運作，但從集團化建設的目的看，集團化管理效率仍需提升。集團化企業(yè)需根據(jù)戰(zhàn)略目標和業(yè)務組合，構建集權有度分權合理的集團化管控體系，確定集團總部的功能定位，以及各業(yè)務板塊/單元的業(yè)務定位；基于此組建總部部門，以及各業(yè)務板塊/單元的組織架構，在集團內(nèi)形成合力，實現(xiàn)集團價值最大化。

4.基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析篩選核心職能

組織變革的起始工作，應是基于對產(chǎn)業(yè)價值鏈和企業(yè)價值鏈的分析。為此，需明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，以及企業(yè)價值鏈的主要環(huán)節(jié)，據(jù)此篩選企業(yè)核心職能，為企業(yè)組織變革提供依據(jù)。

5.縱向層級的設置與管理幅度的選擇

企業(yè)需結合制造業(yè)特征、企業(yè)管理情況、管理人員整體能力以及其他影響因素，來確定有效的管理幅度。根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次；按照有效管理幅度、提高組織效率的要求以及組織不同部分的特點，確定縱向的管理層次，并進一步明確各層次職責權限分工。

6.橫向部門的設計與溝通協(xié)調(diào)機制建設

企業(yè)還需依據(jù)一定的原則，對篩選出的核心職能進行組合，分別設置相應的部門來承擔，并配以相應的職權，以保證設置的部門是在分工與協(xié)作之間達到平衡的整體。如設置工作流程以建立組織運行的規(guī)則，或設立跨部門的機構改善組織運行方式等各類協(xié)調(diào)機制，以利于橫向部門之間、縱向上下層之間能實現(xiàn)有效溝通，提高組織運行效率。

7.組織內(nèi)部的人才配備

不容忽視的是組織運行離不開“人”,或者說組織能力的構建基于組織內(nèi)人員的能力。因此，在組織變革的同時，需對組織所需的人力資源進行甄選引進，并且保證合適的人才放置于合適的崗位。通過人員能力的發(fā)揮，創(chuàng)造崗位價值、組織價值，繼而積累組織能力。

8.重視企業(yè)文化對組織變革的影響

企業(yè)文化具有獨特性，一旦形成變會成為企業(yè)內(nèi)部的行為準則，對企業(yè)內(nèi)部人員的態(tài)度和行為產(chǎn)生重要影響。如果操作不當，組織變革過程中就會遇到消極文化帶來個人阻力和組織阻力。對歷史悠久的制造業(yè)國有企業(yè)，除非面臨內(nèi)外部環(huán)境的巨大變故，否則建議采用漸進式變革的方式，依次經(jīng)過解凍階段、變革階段、再凍結階段逐步開展，來保障組織變革的平穩(wěn)成功。

作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 郭良琴