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   國有企業(yè)搞真正的董事會建設，是一項改革意義遠大于改革本身的大事。就現(xiàn)時期國家國有資產管理體制來說，國有企業(yè)特別是國有獨資企業(yè)（公司）推行董事會建設，其改革所向，不僅是對現(xiàn)行國資管理體制的挑戰(zhàn)，也是對國資監(jiān)管機構的革命。

  由于根據《公司法》和《企業(yè)國有資產管理法》，國資監(jiān)管機構最終需要轉變政府特殊機構性質而立足于股東（會）角色定位，同時國有企業(yè)最終亦需要完善法人治理結構以健全規(guī)范董事會制度，因而，雖然上述種種關系的現(xiàn)實存在都有其自身的合理性，但從經濟合作和發(fā)展組織（OECD）關于世界各國國有企業(yè)公司治理最佳實踐和我國深化推進國有企業(yè)公司制股份制改革的要求看，這種國資監(jiān)管機構與國有企業(yè)之間的關系，終將被打造成為純粹的公司股東（會）與董事會之間的關系。這，筆者認為，也許才是我國國企改革長期而久遠的奮斗目標，也許才是當前國企董事會建設所真正追求的改革目標。

  正因如此，國有企業(yè)搞真正的董事會建設，特別是要搞中國特色的董事會建設，又絕非一件易事。它是一項具有高度政治敏感性、體制復雜性、管理疑難性和實施挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)難題。根據筆者的研究體會，具體地講：

一在政治敏感性方面。中國國有企業(yè)的董事會建設，不同于世界上任何一個國家企業(yè)的董事會建設。它涉及到黨管干部原則和黨委發(fā)揮治理核心作用、黨組發(fā)揮政治領導核心作用在企業(yè)如何堅持、如何體現(xiàn)、如何融合的問題，以及公司法與黨章的關系定位等問題。

  二在體制復雜性方面。中國國有企業(yè)的董事會建設，也絕不是任何一家國有企業(yè)自身所能為之的事，它既涉及到政府同級黨委、政府及其國資委的主體角色界定和職能關系劃分問題，又涉及到政府與其國資委等主體間相互關系的設定問題，更涉及到國家包括所有系統(tǒng)國資（不僅僅國資委系統(tǒng)）在內的國資管理體制的架構問題。

  三在管理疑難性方面。雖然《公司法》、《企業(yè)國有資產管理法》、《企業(yè)國有資產暫行管理條列》和《中國共產黨黨章》等都為國有企業(yè)建立法人治理結構、建設規(guī)范董事會提供了“空間”，但因其過于寬泛、過于原則、過于法條，而使得企業(yè)在經營管理上往往無從下手。黨委（組）書記、法定代表人，在企業(yè)管理上究竟是何崗位、崗位職責如何描述？干部與人才如何界定、怎樣管理、管理什么？企業(yè)各級黨組織有無權責界定？外部董事如何選、育、用、留，董事會如何有效評估？等等問題無不增添了企業(yè)管理上的疑難與困惑。

  四在實施挑戰(zhàn)性方面。企業(yè)如何區(qū)分黨管干部權與經理層人力資源管理與開發(fā)權，如何處理黨組重大問題決策權與董事會重大事項決策權，如何對待董事會對經理層人事任免“法理上”的實體權和“行政上”的程序權，董事會建設如何確保董事會真正擁有經理的“聘任、考核和薪酬分配權，以及如何調動國有企業(yè)董事會和經理層的積極性、能動性等問題，皆面臨實施或操作困境。

總之，筆者以為，當前正值“十二五”開局之年，理性再思考當前國企董事會建設之改革目標與現(xiàn)實難題，將具有啟航向、明思路之重要作用和深遠意義。