項目概況
該單位是地處華北，是省科委命名的高科技大型專業(yè)化工企業(yè)，擁有自營進(jìn)出口權(quán)。產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美國、日本、印度、韓國、俄國、意大利、瑞士、東南亞等國家和地區(qū)。在科技含量和市場占有率方面均處于國際、國內(nèi)領(lǐng)先地位。
該公司1989年由個人籌資，以福利院三產(chǎn)名義財政借款而創(chuàng)建。并靠貿(mào)易資金積累起家。1994-1999年期間，新產(chǎn)品開發(fā)取得突破性進(jìn)展，實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，企業(yè)快速增長。同時，行政干預(yù)開始增多，指令兼并螺絲廠（384人），收購化學(xué)瓷廠，并受托管理民政局招待所。資產(chǎn)規(guī)模從1000多萬增長到1億多元，人員從78人膨脹到近800人。
關(guān)鍵問題
1999-2003年，由于市場競爭的加劇，企業(yè)在發(fā)展中累積的歷史問題開始制約和阻礙企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，特別是體制制約問題凸顯出來。
首先，表現(xiàn)在企業(yè)長期保持的4種工資制度上：
1、該廠創(chuàng)始人執(zhí)行全額撥款的工資制度，薪水由福利院發(fā)放，由上級主管部門控制；
2、該廠員工執(zhí)行套用98年事業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)等級工資制度；
3、兼并的螺絲廠和掛靠管理的招待所執(zhí)行自收自支的事業(yè)工資制度，但由企業(yè)來支付；
4、收購的化學(xué)瓷廠、氧氣廠則采用省統(tǒng)一的企業(yè)等級工資。
由于執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的不一致，因此產(chǎn)生了許多匪夷所思、極不合理的現(xiàn)象：
1、幾位廠主要領(lǐng)導(dǎo)人，由于早年是福利院編制，現(xiàn)在拿的仍是全額事業(yè)單位工資；而在他們的工廠里，是不拿工資的。
2、螺絲廠職工工資，由于當(dāng)年走的是事業(yè)單位標(biāo)準(zhǔn)（比較高），所以對那些兼并時被工廠留下來、如今在崗的人員來說，因執(zhí)行現(xiàn)行的企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，所以他們還不如早年就選擇退休（包括內(nèi)退）的同事拿的工資高。若想工資高，只有熬到退休，才能享受原事業(yè)單位標(biāo)準(zhǔn)。真所謂"干著的"不如"歇著者"，"在崗的"不如"下崗的"！
3、大鍋飯現(xiàn)象，同樣導(dǎo)致管理者和技術(shù)骨干的積極性嚴(yán)重受挫。
如此，尷尬境況顯現(xiàn)：一方面，企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量和國際市場品牌聲譽(yù)方面執(zhí)國內(nèi)同領(lǐng)域之牛耳，另一方面，由于企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯，2000年以來連續(xù)3年出現(xiàn)虧損，發(fā)展動力衰竭。
解決方案
怎么辦？解鈴還需系鈴人，體制病得靠體制醫(yī)。我們的客戶當(dāng)然深知此道，故從1999年底就踏上了自我"改制之路"。曾于2001年在內(nèi)部試點(diǎn)推行"管理者股份合作制"。但因缺乏與政府政策法規(guī)、資產(chǎn)財務(wù)界定、科學(xué)股權(quán)設(shè)置、管理機(jī)制設(shè)計等方面的系統(tǒng)對接，自我改制基本流產(chǎn)。
于是2003年底，求是聯(lián)合咨詢組進(jìn)駐該廠，開始了合法、系統(tǒng)、理性、規(guī)范的企業(yè)改制管理咨詢。
一、改制基本精神和原則的確立
· 平穩(wěn)性――注重解決歷史遺留的職工問題并安全推進(jìn)。
· 合法性――注重改制方案設(shè)計與實施的合法性。
· 徹底性――注重解決與福利院盤根錯節(jié)的歷史淵源。
· 科學(xué)性――注重改制的規(guī)范性和可操作性。
· 對接性――注重企業(yè)當(dāng)前與未來發(fā)展規(guī)劃的兼容性。
二、 改制論證與改制具體方案設(shè)計
求是聯(lián)合咨詢組首先著手改制論證工作。對該企業(yè)的發(fā)展歷史和資產(chǎn)形成過程重點(diǎn)描述、對企業(yè)發(fā)展過程中累積的歷史問題和包袱進(jìn)行剖析、對改制的必要性和緊迫性重點(diǎn)論述，從而達(dá)到政府特別批準(zhǔn)和政策性支持之目的。同時，還重點(diǎn)論證了資產(chǎn)處置和人員安排等方面的可行性。
在此基礎(chǔ)上，求是聯(lián)合咨詢組進(jìn)行了改制方案設(shè)計。包括：涉及改制整體思路、資產(chǎn)處理、土地使用權(quán)處理以及債權(quán)債務(wù)關(guān)系處理等方案的改制模式選擇、股權(quán)設(shè)置與管理、人員安置辦法、利潤分配、公司治理結(jié)構(gòu)、上級需要協(xié)調(diào)解決的問題，以及改制后前景展望等板塊。并就改制面臨的主要問題及工作重點(diǎn)、改制報批程序及文件予以明確。
三、建制方案設(shè)計
求是聯(lián)合咨詢組認(rèn)為：改制不是目的，改制是為了建制。改制只是從根本上解決了制約企業(yè)發(fā)展中的瓶頸問題，但不是企業(yè)成長、成功的充分條件。企業(yè)還需要及時進(jìn)行改制后的系統(tǒng)、規(guī)范而又理性的管理理念提升和管理體系設(shè)計。
咨詢意義
此次咨詢的最大意義，一是幫助我們的客戶，通過改制，力避衰亡；借助建制，重獲新生。使我們的客戶繼續(xù)保持國內(nèi)、國際該領(lǐng)域的龍頭之尊。二是通過本次咨詢，我們進(jìn)一步感受到了中國企業(yè)（根本不是西方管理教科書上的"企業(yè)"）的特殊性和復(fù)雜性：我們的客戶幾乎成了國有、事業(yè)和企業(yè)的復(fù)雜參合體！同時，我們也深深體會到，做好"本土"咨詢的挑戰(zhàn)性和自豪感！