國企高管把握著國企行進的方向，對國企的經(jīng)營效果起著至關重要的作用。如何對國企高管進行有效的激勵和約束，是國有企業(yè)公司治理的核心問題之一。年薪制作為國企高管激勵的最廣泛形式，最近引發(fā)了人們廣泛的關注和討論。在本期期刊中，我們對國企年薪制存在的幾個主要問題進行了探討；并通過一家國有企業(yè)年薪制優(yōu)化的實際案例，與大家進行交流。 ——編者語
國企年薪制的思考
國有企業(yè)高管薪酬是完善國企公司治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容，也是我國國企改革過程中的重要一部分。我國自從1992年試行國企年薪制以來，到現(xiàn)在已經(jīng)有近20年的時間。近期，國企高管天價年薪的問題不斷見諸于報端，被炒得沸沸揚揚，國企年薪制的問題又被置于輿論的風口浪尖。國有企業(yè)是否適合年薪制？目前國企使用的年薪制方案是否合理？筆者根據(jù)自己國有企業(yè)年薪制的咨詢體會，對目前國企年薪制涉及到的幾個問題進行了思考。
一、國有企業(yè)實行年薪制的必要性
雖然目前年薪制的實行范圍已經(jīng)非常廣泛，但還是有很多人對國企年薪制存在的合理性提出了疑問。那么國有企業(yè)高管是否適合年薪制呢？
年薪制是以年度為單位，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、管理復雜度和經(jīng)營業(yè)績，確定并支付經(jīng)營者年薪的分配方式。以前，我國的薪酬支付都是以月為周期的，隨著市場化程度的提高，對勞動者進行薪酬支付的方式出現(xiàn)了多樣化的趨勢。既出現(xiàn)了以天、周為單位的日薪制、周薪制，也出現(xiàn)了以年或更長時間為單位的年薪制和其他中長期激勵方式。這種區(qū)分主要由于不同性質(zhì)的勞動的考核周期決定的。對于從事家政服務、生產(chǎn)等簡單操作型工作的員工，其工作成果比較好衡量，薪酬也容易計算，可以采用月薪、周薪，甚至日薪、時薪的發(fā)放方式；而對于企業(yè)高層管理者，其工作復雜度較高，工作成果一般要經(jīng)過一個較長的周期才能進行衡量，也只能采用年薪等中長期的薪酬支付方式。我國國企和國企高管雖然具有一定的特殊身份，但畢竟是市場化的企業(yè)主體，符合企業(yè)運作的一般規(guī)律。在管理者薪酬周期的確定上，由于管理者業(yè)績的衡量需要一個較長的周期，只能采用年薪制等長期的薪酬支付方式，這與其他企業(yè)是沒有區(qū)別的。國企高管實行年薪制是符合市場運行規(guī)律的。
二、年薪總額確定中存在的問題
由于金融企業(yè)頻現(xiàn)天價年薪，2009年1月13日財政部辦公廳向各有關單位印發(fā)《金融類國有及國有控股企業(yè)負責人薪酬管理辦法(征求意見稿)》，其中規(guī)定國有金融企業(yè)負責人的最高年薪為280萬人民幣。說明國家相關部門對國企高管的年薪總額已經(jīng)開始重視，并在積極尋找答案和采取措施。
國企年薪應如何確定，年薪確定的標準是什么？
1、一般情況下，企業(yè)高管的年薪應與以下因素掛鉤：（1）企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模； （2）企業(yè)的員工數(shù)量； （3）企業(yè)的盈利能力； （4）企業(yè)行業(yè)的薪資水平； （5）企業(yè)的風險水平。國有企業(yè)作為市場體系中的一部分，國企高管的年薪同樣應該與以上因素掛鉤。
2、由于國有企業(yè)的特殊身份，國有企業(yè)的利潤不僅由高管的經(jīng)營管理能力創(chuàng)造的，而更多是由國家給與的資源創(chuàng)造的。在衡量國企高管的人力資源價值時，必須考慮國有企業(yè)身份因素的影響。在設計國企高管的薪酬總額時，也必須考慮這項因素。所以一般情況下，尤其是對于處于壟斷行業(yè)的國有企業(yè)，國企高管的薪酬應進行適當?shù)南抡{(diào)，而且必須設置上限。以防止由于國家的行業(yè)政策，帶來的國企高管的天價薪酬問題。
三、國企高管年薪結(jié)構(gòu)的問題
目前，國企高管的年薪結(jié)構(gòu)一般分為三類：1、基本年薪+績效年薪；2、基本年薪+績效年薪+獎勵年薪；3、基本年薪+績效年薪+股權(quán)激勵。
基本年薪一般是為保障高管日常生活，是按月發(fā)放的基本薪酬；績效年薪是與高管的績效掛鉤的部分，此部分一般根據(jù)高管所負有的經(jīng)營責任與基本年薪形成一定的比例關系。高管負有的經(jīng)營責任越高，該比例系數(shù)越高，如董事長、總經(jīng)理績效年薪可為基本年薪的3倍左右，而行政副總、人力副總等績效年薪可為基本年薪的2倍左右。而對于實行年薪制的中層管理者，績效年薪與基本年薪可采取1：1，甚至更低的比例關系。
獎勵年薪和股權(quán)激勵是為鼓勵國企高管在完成預算業(yè)績的基礎上，做出更大的努力和貢獻。對于以上3種年薪結(jié)構(gòu)，筆者個人更傾向于第二種結(jié)構(gòu)。因為第一種結(jié)構(gòu)會造成國企高管只盯住預算目標，制約國企高管積極性的發(fā)揮，從而限制企業(yè)的發(fā)展。第三種結(jié)構(gòu)必然會造成國有股權(quán)的稀釋、國有權(quán)益的流失，而國企經(jīng)營者成為企業(yè)所有者后，其經(jīng)營熱情是否會提高卻難以確定。綜合看來第二種年薪結(jié)構(gòu)是一種比較合理的結(jié)構(gòu)，對高管既能起到激勵作用，對國有股權(quán)造成的風險也最小。
四、年薪的發(fā)放方式問題
目前，國企的高管基本年薪大多均采用按月平均發(fā)放的方式，而績效年薪和獎勵年薪的發(fā)放方法則不太統(tǒng)一。有的將績效年薪和獎勵年薪一次性發(fā)放；有的將績效年薪當年發(fā)放，而獎勵年薪在任期結(jié)束或離職時一次性發(fā)放。首先來說，績效年薪和獎勵年薪一次性發(fā)放是不合適的，高管任期內(nèi)存在的經(jīng)營問題常常慢慢顯現(xiàn)，這時候應該對其績效年薪和獎勵年薪進行重新核算，進行扣減，有時還要對高管進行更嚴厲的處罰。其次，延后發(fā)放獎勵年薪總額的方法也不合理，這樣將對高管的積極性造成較大的影響。筆者建議的方法是，在當年考核結(jié)束后，計算高管的績效年薪和獎勵年薪數(shù)額，并采取一定的比例當年發(fā)放，其余在高管任期結(jié)束或離職通過離任審計后進行發(fā)放。如：當年績效年薪發(fā)放90%，獎勵年薪發(fā)放60%，其余在高管任期結(jié)束或離職通過離任審計后進行發(fā)放。這樣既可以避免由于一次性發(fā)放帶來的風險，也可以避免對高管的積極性造成不良影響。
總之，目前國企年薪制遇到的問題是我國國企改革進程中的一部分，這些問題是改革中必然要遇到的，隨著國企治理機制的不斷完善，國企高管國企年薪制也將不斷發(fā)展完善、更為合理。
相關案例
K公司是一家中科院下屬的國有高科技企業(yè)，屬于海淀區(qū)重點的雙高技術(shù)企業(yè)。公司始建于1958年，目前在真空分子泵、檢漏儀、真空應用系統(tǒng)等領域占有國內(nèi)市場的40%份額。除2008年受經(jīng)濟危機影響外，公司近5年銷售收入和利潤均保持了10%以上的增長速度。公司共有真空、科學儀器、冷卻工程、醫(yī)療儀器、物業(yè)等幾大業(yè)務模塊，各主要業(yè)務模塊均實行事業(yè)部制。公司的管理團隊包括公司懂事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各職能部門及事業(yè)部負責人共計30人。K公司是較早實行年薪制的企業(yè)，管理團隊成員均采用年薪制。K公司的年薪制曾經(jīng)對公司的發(fā)展起到了積極的促進作用。但根據(jù)求是項目組的調(diào)研與診斷發(fā)現(xiàn)，隨著K公司的發(fā)展，原有的年薪制體系已經(jīng)不能適應新的形勢，難以起到其應起的對管理者激勵作用，必須對其進行優(yōu)化完善。在為K公司的咨詢服務中，我們?yōu)镵公司提供了系統(tǒng)的年薪制的優(yōu)化方案。由于整個方案涉及方面較多，現(xiàn)謹以K公司事業(yè)部負責人的年薪制為代表，對K公司的年薪制優(yōu)化方案的思路進行介紹。
K公司年薪制存在的問題：
一、年薪結(jié)構(gòu)不合理的問題：
K公司事業(yè)部管理者的年薪主要分為三部分，年薪月度發(fā)放部分、年薪的年度預留和超額獎金，即基本年薪、績效年薪和獎勵年薪。年薪結(jié)構(gòu)是比較完整的，但這三部分并不是非常合理。
績效年薪與基本年薪的比例。目前K公司事業(yè)部負責人的績效年薪與基本年薪的比例為20：80，也就是說績效年薪所占的比例是非常小的。由于績效年薪所占比例比較小，績效年薪對事業(yè)部管理者總體收入影響不太大，績效年薪對事業(yè)部負責人的激勵與約束作用不是非常明顯。實際上，在K公司，事業(yè)部管理者完全負責事業(yè)部從研發(fā)生產(chǎn)、到市場銷售的所有管理工作，承擔著事業(yè)部的全面的經(jīng)營責任。目前事業(yè)部負責人的績效年薪比例與其承擔的責任不符。
獎勵年薪的計算問題。K公司對事業(yè)部負責人的財務業(yè)績考核指標有三個，一個是銷售收入、一個是利潤、一個是收支差。K公司事業(yè)部負責人的獎勵年薪主要與這三個指標的超標狀況相關。例如：K公司某事業(yè)部獎勵年薪計算如下：
超額獎勵額度=（A%×（實際完成收入－計劃收入）+B%×（實際完成利潤－計劃利潤－部門新增應收款中對應的產(chǎn)品利潤）+C%×（（年初應收賬款－年末應收賬款）+（實際完成收支差－計劃收支差））。
K公司的獎勵年薪計算公式不僅復雜，且存在較多的不合理。如：（1）公式中，A%是獎勵年薪與超額銷售收入指標進行關聯(lián)的系數(shù)，目前為了體現(xiàn)公平，各事業(yè)部A值基本一致，而有些事業(yè)部銷售利潤率比A值還要低。這樣由此計算的獎勵年薪已經(jīng)高于這個事業(yè)部的利潤了。（2）收支差指標與利潤指標有一定的重復性。事業(yè)部負責人取得獎勵年薪的基本條件是績效成績在80分以上，且財務績效指標全部為滿分。在這種情況下，利潤和收支差的差距非常小，這時候在獎勵年薪的計算中兩個指標實際上是重復的。（3）事業(yè)部管理者的獎勵年薪?jīng)]有設定上限。作為一個國有企業(yè)，很多情況下，業(yè)績指標超標是由于國家政策等環(huán)境的影響，而不是由管理者的努力而達到的。事業(yè)部管理者的價值并非是無限的，所以必須給管理者的獎勵年薪設置上限。
二、年薪支付方式的問題：
K公司事業(yè)部管理者的年薪目前的支付方式如下：基本年薪按月發(fā)放，績效年薪與管理者年終績效考核成績掛鉤，第二年計算后一次發(fā)放，獎勵年薪在超出績效一定程度時取得，也在第二年一次發(fā)放。K公司的這種年薪支付方式在執(zhí)行過程中曾經(jīng)出現(xiàn)過問題。如有一次，K公司某事業(yè)部負責人業(yè)績很好，拿到了一筆較大數(shù)額的獎勵年薪，但隨后不久，公司發(fā)現(xiàn)此事業(yè)部負責人為了提高取得獎勵年薪，不僅上年業(yè)績存在一定的水分，而且為了取得短期利益，給公司造成了很大的經(jīng)營風險。后來，雖然公司采取了一定的措施，規(guī)避了風險的發(fā)生，但對K公司也造成了一定的損失，而對此管理者發(fā)放的績效年薪和獎勵年薪卻已經(jīng)發(fā)放，難以收回。K公司領導也已經(jīng)認識到，這種將績效年薪和獎勵年薪一次發(fā)放的支付方式是存在一定問題的。
三、與年薪考核配套考核問題：
企業(yè)管理者的年薪制必須有與之配套的考核制度，K公司對管理者的考核存在以下幾個問題：
1、考核角度不夠全面。K公司對事業(yè)部管理者的考核主要包括經(jīng)營指標、內(nèi)部管理和其他重點工作等三個方面，都是對組織業(yè)績方面的考核，完全將組織績效等同于管理者的個人績效，對事業(yè)部管理者個人沒有其他方面的考核。即只有組織考核，沒有專門針對管理者個人的考核，如能力和態(tài)度方面的考核。
2、考核指標不清晰。K公司對事業(yè)部管理者的考核指標很多是部門管理職責的內(nèi)容，一個指標經(jīng)常含有幾個意思，定義很不清晰，而且沒有評分標準，考核打分人按照自己的理解進行打分，不同打分人對同一個管理者打出的分數(shù)差距非常大，打分很不規(guī)范。
3、K公司的考核程序處于探索的過程中，沒有建立規(guī)范的考核程序。K公司對事業(yè)部負責人的考核最初由總經(jīng)理直接考核，后來改為由領導班子共同考核，但在打分權(quán)重的分配上一直不太規(guī)范。
由于存在以上問題，K公司的績效考核基本上流于形式，幾乎所有事業(yè)部管理者都能拿到全部的績效年薪。由于事業(yè)部管理者績效考核存在問題，績效年薪失去了應有的與管理者績效掛鉤的意義。
K公司事業(yè)部管理者年薪制方案
一、設計合理的年薪結(jié)構(gòu)
求是項目組根據(jù)K公司年薪結(jié)構(gòu)中存在的主要問題，提出了相應的解決方案。
調(diào)整績效年薪與基本年薪的比例。為了體現(xiàn)事業(yè)部管理者對事業(yè)部的經(jīng)營責任，提高績效年薪對事業(yè)部管理者的激勵效果，我們對K公司事業(yè)部管理者績效年薪與基本年薪的比例進行了調(diào)整，由目前的1：4調(diào)整
1：1，即績效年薪總額與基本年薪總額的數(shù)額基本相等，加強了管理者薪酬與經(jīng)營業(yè)績的掛鉤程度。同時，明確了績效成績與績效年薪的掛鉤方法，事業(yè)部管理者的績效成績在90分及以上時，可以得到全部績效年薪，績效成績在70到90分之間時，發(fā)放績效年薪的70%，績效成績在50分到70分之間時，發(fā)放績效年薪的50%，當事業(yè)部管理者的年度績效成績在50分以下時，將扣發(fā)全部績效年薪。
設計合理的獎勵年薪計算方法
在獎勵年薪的設計上，求是項目組考慮了三個問題，（1）應體現(xiàn)獎勵年薪與績效年薪的差別。獎勵年薪應該是事業(yè)部超出目標一定程度才能取得的，與目標差距不大的超額不屬于獎勵年薪的范圍。（2）獎勵年薪應與基本年薪和績效年薪一樣，應設置上限，避免由于市場環(huán)境變化等原因造成的獎勵年薪失控、出現(xiàn)天價年薪的問題。（3）企業(yè)經(jīng)營的目的是取得回報和利潤，獎勵年薪主要與超額利潤掛鉤。其他重要指標可以作為取得獎勵年薪的必要條件，但不再與獎勵年薪直接掛鉤。
求是項目組設計的獎勵年薪方案如下：
（1）事業(yè)部負責人取得獎勵年薪的前提條件
1）事業(yè)部績效考核成績在80分以上
2）事業(yè)部財務指標全部達到目標值（滿分）
（2）事業(yè)部負責人獎勵年薪的計算
事業(yè)部負責人獎勵年薪的計算公式如下：
事業(yè)部負責人獎勵年薪=該事業(yè)部負責人標準年薪*獎勵年薪系數(shù)。
事業(yè)部獎勵年薪系數(shù)的確定見下表。
.png)
二、建立科學的年薪支付方式
求是項目組根據(jù)K公司事業(yè)部負責人各部分年薪的不同特點，為不同部分年薪設置了相應的支付方式。
1、基本年薪的支付。事業(yè)部負責人的基本年薪按月平均發(fā)放。
2、績效年薪的支付。事業(yè)部負責人的績效年薪根據(jù)事業(yè)部負責人年終考核成績計算后，并經(jīng)董事會審批，以現(xiàn)金形式發(fā)放。
3、獎勵年薪的支付。事業(yè)部負責人的獎勵年薪根據(jù)事業(yè)部負責人經(jīng)營業(yè)績計算后，經(jīng)董事會批準，由企業(yè)一次性以現(xiàn)金形式支付80％，剩余部分在聘用期滿一次性現(xiàn)金支付。當事業(yè)部負責人離任時，如果事業(yè)部負責人離任審計結(jié)果與事業(yè)部負責人在任期內(nèi)年度業(yè)績報告不符的，由董事會在事業(yè)部負責人的獎勵年薪的剩余部分中扣減。
三、完善與年薪制相配套的考核體系
為了使K公司的年薪制能夠真正起到對管理者的激勵約束作用，項目組對K公司考核體系進行了完善。
明確考核程序和考核主體。
首先，對于業(yè)績指標，項目組為K公司建立了比較科學的考核程序。在年初由考核工作領導小組發(fā)出考核指令后，首先由指標數(shù)據(jù)收集部門收集數(shù)據(jù)（財務部負責事業(yè)部財務指標的收集匯總，辦公室負責支付流程類指標的收集匯總，企業(yè)發(fā)展部負責客戶及安全運營類指標的收集匯總，人力資源部負責人力資源類指標的收集匯總等），并進行指標初評，再由考核工作領導小組進行評議，最后由總經(jīng)理進行審批。
其次，對于態(tài)度和能力考核指標，規(guī)定了考核主體，并對不同的考核主體分配了合理的權(quán)重，如下表所示：
完善K公司的考核指標體系
首先，將K公司的績效指標分為事業(yè)部的業(yè)績考核、事業(yè)部管理者的態(tài)度考核、事業(yè)部管理者的能力考核等三部分，對K公司各事業(yè)部負責人實行全面考核。
其次，對組織業(yè)績考核指標體系進行細化和規(guī)范化。針對K公司以前指標體系的問題，為K公司各事業(yè)部設計了基于BSC＋KPI的綜合組織績效考核指標體系。從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習成長等四個方面全面考核各事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績，每個方面由幾個核心考核指標組成。每個指標均規(guī)定了指標的考核部門，建立了統(tǒng)一明確的打分方法，并根據(jù)各指標的重要程度，分配了相應的權(quán)重，形成了一整套科學、規(guī)范、全面、操作性強的業(yè)績考核指標體系。
年薪制作為一種激勵機制，必須有配套的考核體系作為支撐。本項目通過幫助K公司建立考核程序、明確考核主體、細化考核指標，建立了一套與年薪制相匹配的事業(yè)部管理者的考核體系。使K公司的年薪制能夠更好的發(fā)揮對事業(yè)部管理者的激勵作用。
在本次咨詢中，項目組通過為K公司設計合理的年薪結(jié)構(gòu)、建立科學的年薪支付方式和全面的考核體系對K公司的年薪制體系進行了優(yōu)化。