中國具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

    我們的客戶，中央企業(yè)中國電信集團(tuán)之子集團(tuán)，是一家集施工、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和網(wǎng)絡(luò)通信四條基本業(yè)務(wù)為主，并輔以進(jìn)出口業(yè)務(wù)的綜合性通信建設(shè)公司，是我國通信建設(shè)領(lǐng)域規(guī)模最大、施工能力最強(qiáng)、科技含量最高的具有工程總承包一級資質(zhì)的大型通信建設(shè)企業(yè)。公司下設(shè)6個全資子公司，控股、參股8家企業(yè)。它承擔(dān)了我國幾乎所有國家大型、特大型通信工程建設(shè)項(xiàng)目，出色地完成了我國以光纜為主體的“八橫八縱” 36條光通信系統(tǒng)的工程建任務(wù)，擁有遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。與此同時，企業(yè)在海外市場也取得了重大發(fā)展。

      2005年公司年收入15億元，凈利潤3082萬元，2005年公司年產(chǎn)值18.8億元，凈利潤3143萬元。

     2007年12月，該集團(tuán)總公司及所屬分局現(xiàn)隸屬于中國電信集團(tuán)公司。伴隨著企業(yè)公司制改造，企業(yè)面臨的一個重要問題就是如何按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求來建立公司的人力資源管理體系。從內(nèi)外部環(huán)境分析來看，其主要存在的問題是：

     1.  在母子公司管理和改制方面，企業(yè)需要解決人員長期激勵的問題，為將來的主輔分離做好準(zhǔn)備。

     2.  總公司本部及所屬各工程局現(xiàn)行的工資制度較為陳舊，老國企色彩較濃，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)成份較多，不太適應(yīng)崗位要求。原有的崗位技能工資制對企業(yè)員工缺乏激勵作用，分配不公平造成引進(jìn)人才困難。由于歷史原因造成的公司薪酬體系仍然在延用計(jì)劃體系下的郵電部工資制度。

     3.  優(yōu)秀人才流動率比較大，很多工作了一兩年的大學(xué)畢業(yè)生，以及優(yōu)秀業(yè)務(wù)人才通過和運(yùn)營商或設(shè)備商接觸，跳槽到對方公司。特別是一線人員的薪酬水平偏低，導(dǎo)致骨干人才流失嚴(yán)重；

     4．現(xiàn)行的薪酬政策主要與傳統(tǒng)的職稱評定和行政級別掛鉤，這樣年輕人需要經(jīng)歷長達(dá)八年時間才能有薪酬方面的提升，對年輕人激勵性極其差；薪酬理念落后、由于不同身份以及不同職系導(dǎo)致員工之間收入差距平均，嚴(yán)重挫傷了員工工作積極性；

     5. 績效管理體系不完善、業(yè)績驅(qū)動力差、測量不準(zhǔn)確；原有的考核制度流于形式，考核指標(biāo)設(shè)置還需完善；

     本次咨詢項(xiàng)目的主要內(nèi)容是在崗位分析和崗位價值評估的基礎(chǔ)上，建立以崗位價值為依據(jù)的企業(yè)薪酬制度，建立與企業(yè)薪酬制度相適應(yīng)的績效管理制度。

     求是咨詢項(xiàng)目組首先對企業(yè)進(jìn)行了深入的診斷，從戰(zhàn)略、組織、人力資源管理、內(nèi)部組織氣氛等角度全方位分析了現(xiàn)行的制度和員工行為所表現(xiàn)現(xiàn)狀，從而提出針對性解決方案。主要思路是以明確的經(jīng)營理念為核心，在企業(yè)內(nèi)部建立起明晰的目標(biāo)體系。多傾聽員工的心聲，突破部門本位主義和分化現(xiàn)象。項(xiàng)目組提出了系統(tǒng)的、具指導(dǎo)性、可操作的解決方案：

      1. 經(jīng)過診斷，要解決出現(xiàn)的薪酬體系和績效管理體系的問題，首先要理順某集團(tuán)與下面項(xiàng)目公司之間母子公司的管理關(guān)系。在所確定的集團(tuán)與下面項(xiàng)目公司之間的管理關(guān)系的基礎(chǔ)上，梳理集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目公司的組織結(jié)構(gòu)；然后，再通過分析業(yè)務(wù)流程，修訂了集團(tuán)和項(xiàng)目公司的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上，在公司內(nèi)部建立以業(yè)績考核為核心的人力資源體系，明確崗位職責(zé)及任職資格，完善員工激勵手段，并對員工、部門的業(yè)績進(jìn)行科學(xué)的評價和管理，以使個人、部門在激勵和壓力下聚焦于企業(yè)目標(biāo)。

      2. 在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全方位的崗位分析與崗位評價。通過崗位分析明確界定崗位的職責(zé)與權(quán)限，使組織的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)。在崗位分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用要素計(jì)點(diǎn)法對企業(yè)全體崗位實(shí)行崗位價值評估，通過科學(xué)的評價方法得出企業(yè)各崗位的價值排序，為建立以崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬支付體系提供依據(jù)。

      3. 以崗位價值為依據(jù)設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系方案。在崗位價值評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，計(jì)算出各崗位的價值系數(shù)，根據(jù)企業(yè)總的崗位價值系數(shù)和工資預(yù)算總額，建立按薪點(diǎn)值計(jì)算的績效工資制度，從而在一定程度上調(diào)動員工的工作熱情和積極性，減少薪酬分配的內(nèi)部不公平現(xiàn)象。從而最終確定了集團(tuán)的不同崗位的工資等級表，并針對行業(yè)的特點(diǎn)，針對不同的群體設(shè)計(jì)了不同的薪酬政策，個性化地調(diào)動不同層次員工的積極性。

      4. 建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的績效管理制度。運(yùn)用平衡記分卡（BSC）的思想將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到企業(yè)各部門和員工，并在此基礎(chǔ)上對部門和員工分別設(shè)立兩套績效考核指標(biāo)和方法，并將考核的結(jié)果與企業(yè)的薪酬制度掛鉤，從而保證企業(yè)的各項(xiàng)管理制度能夠真正落實(shí)下去。

      5．對于薪酬體系方面，建立崗位全面、級差合理、薪酬結(jié)構(gòu)改革力度適中的薪酬體系；同時員工收入與績效掛鉤，保持工資總水平穩(wěn)定，而并非是簡單的漲工資。

      6．對于經(jīng)營業(yè)績考核：將經(jīng)營業(yè)績、安全生產(chǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來；將傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)班子德、勤、技、能考核因素、以及對企業(yè)審計(jì)綜合評價因素相結(jié)合是考核的重點(diǎn)和難點(diǎn)；將考核成本與考核效率相結(jié)合。

      7．企業(yè)年薪的設(shè)計(jì)即要符合國資委下達(dá)的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的指示精神，同時也要考慮企業(yè)的自身特點(diǎn)，合理規(guī)劃年薪方案，準(zhǔn)確發(fā)映出出資人對企業(yè)的要求，并與企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績、收入掛鉤。年薪制設(shè)計(jì)方面，以對各業(yè)務(wù)塊的業(yè)績評價為核心，采用價值增加值和平衡積分卡的思想理念設(shè)計(jì)綜合績效考評指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上用一套科學(xué)合理的年薪辦法將各子公司的經(jīng)營層的年薪納入一個體系。

     本次咨詢?nèi)〉昧肆己玫男Ч^了預(yù)期。

     首先，通過試行新的薪酬政策和業(yè)績評估辦法，員工的思想和精神面貌發(fā)生了巨大改變，工作效率有較大提高，人們的觀念有很大的轉(zhuǎn)變，員工的危機(jī)意識、服務(wù)意識大大加強(qiáng)；

     其次，建立了干部能上能下、薪酬能增能減的人才流動新機(jī)制，通過考核讓合適的人上合適的崗位，崗位更精簡；

     第三，人力資源體系從試運(yùn)行到掌握，需要有一段時間的學(xué)習(xí)期，在經(jīng)歷了一兩個周期的考核后，員工的表現(xiàn)同以往相比有了顯著的變化，尤其是年輕員工，工作效率有了明顯提高。中層管理人員的管理意識和管理技巧也有了進(jìn)步；

     第四，客戶總經(jīng)理評價，“通過此次咨詢方案的試運(yùn)行，能讓年輕的員工更快的成長，讓中層干部更清醒地認(rèn)識到公司內(nèi)部存在的問題，真正激發(fā)了廣大員工的工作熱情。” 在整個咨詢項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，我們不僅僅是為了給客戶制定出一套科學(xué)的薪酬和績效考核體制，更重要的是通過這個過程，讓客戶了解現(xiàn)代人力資源管理的理念，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行一次現(xiàn)代人力資源管理思想、方法的教育。