中國具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

 

如何配置國有企業(yè)的董事長和總經(jīng)理，是一個(gè)既“特”又“難”的問題，尤其是在公司法人治理結(jié)構(gòu)、董事會(huì)治理機(jī)制仍還是一個(gè)世界性難題的背景之下。“特”就特在董事長、總經(jīng)理的任職配置在中國受到“法定代表人”和“黨委書記”這兩個(gè)具有“中國特色”的角色配置的“交互影響”;“難”就難在如何從這上述兩個(gè)中國元素入手,既切合企業(yè)實(shí)際、又符合法律法規(guī)要求,設(shè)計(jì)好董事長和總經(jīng)理的任職配置。

這里，不妨先來考察一下國際上的企業(yè)董事長與總經(jīng)理是如何任職配置的。

據(jù)文獻(xiàn)資料，董事長、總經(jīng)理兩職的分離和合一始終是人們研究關(guān)注的焦點(diǎn)，但時(shí)至今日國際上沒有一個(gè)統(tǒng)一的定論。日本企業(yè)董事會(huì)幾乎全部由支薪經(jīng)理即內(nèi)部人組成,美國90%的大公司董事長兼任CEO,上市公司中80%的董事長與CEO一人兼任,英國1/3的大公司董事長與CEO合一,而德國公司的董事長和CEO則是分設(shè)的,《OECD國有企業(yè)公司治理指引》也建議：“良好實(shí)踐要求董事長與首席執(zhí)行官分設(shè)。”可見，世界各國對(duì)董事長與總經(jīng)理的任職配置,很難有既定的理想框架賴以借鑒。這也進(jìn)一步告訴我們,對(duì)于極具中國特色的國企董事長、總經(jīng)理的任職配置問題,沒有模式可以照搬照套,惟有從中國特色和企業(yè)實(shí)際出發(fā),進(jìn)行務(wù)實(shí)而有效的探索。

那么，如何探索呢？基于2004年《中央組織部、國務(wù)院國資委黨委關(guān)于加強(qiáng)和改進(jìn)中央企業(yè)黨建工作的意見》關(guān)于“國有獨(dú)資和國有控股公司的黨委成員可以通過法定程序分別進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子,董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理班子中的黨員可以依照有關(guān)規(guī)定進(jìn)入黨委會(huì)，實(shí)行‘雙向進(jìn)入、交叉任職’的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的文件精神，又基于實(shí)踐中企業(yè)“法定代表人”的獨(dú)特地位及其客觀依附于董事長或總經(jīng)理的法定現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為,探索中國國企董事長、總經(jīng)理的任職配置,實(shí)質(zhì)上就是探索董事長、總經(jīng)理、黨委書記和法定代表人的任職配置問題。鑒于此,筆者結(jié)合不久前主持完成的國務(wù)院國資委重點(diǎn)課題《中央企業(yè)董事長、總經(jīng)理和黨委書記任職配置問題研究》，將國企董事長、總經(jīng)理的任職配置概況為八大模式。其中,4種現(xiàn)實(shí)中已有,另4種有待進(jìn)一步實(shí)踐,它們是：

模式1：內(nèi)部董事長＋黨委書記＋法定代表人，總經(jīng)理；

模式2：內(nèi)部董事長＋法定代表人，黨委書記，總經(jīng)理；

模式3：內(nèi)部董事長＋法定代表人＋總經(jīng)理，黨委書記；

模式4：外部董事長，總經(jīng)理＋黨委書記＋法定代表人；

模式5：外部董事長，黨委書記，總經(jīng)理＋法定代表人；

模式6：外部董事長＋黨委書記，總經(jīng)理＋法定代表人；

模式7：職業(yè)董事長，總經(jīng)理＋黨委書記＋法定代表人；

模式8:職業(yè)董事長＋法定代表人,黨委書記,總經(jīng)理。

必須說明的是，此所展示的8種配置模式，其優(yōu)劣難以簡(jiǎn)單比較，它們各具特色，各有千秋。事實(shí)上，無論哪種配置，只要它能有利于建立健全董事會(huì)制度、有利于推進(jìn)企業(yè)健康有序發(fā)展，就是最好的、最適合的模式。況且，透過對(duì)13家董事會(huì)試點(diǎn)央企的調(diào)研，課題組還獲得一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，就是隨著董事會(huì)試點(diǎn)的推廣，不僅諸多企業(yè)不可能“眾足一碼”，只用現(xiàn)實(shí)存在的幾種模式；而且一個(gè)企業(yè)也不可能“一棵樹吊死”，自始至終只用一種模式。