中國具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
中國特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

《中鋼報(bào)》編者按 北京求是聯(lián)合管理咨詢公司，是中國特色公司治理、戰(zhàn)略與管控、組織、流程與人力資源管理一體化系統(tǒng)咨詢的權(quán)威機(jī)構(gòu)。公司擁有百人咨詢精英團(tuán)隊(duì)，服務(wù)百家咨詢顧問客戶，其中包括：國務(wù)院國資委、國家衛(wèi)生部、北京市政府等政府機(jī)構(gòu)；世界500強(qiáng)企業(yè)如武漢鋼鐵集團(tuán)（總部）、中國五礦集團(tuán)（總部）、中國交通建設(shè)集團(tuán)（總部）、中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)（總部）、中國鐵路物資總公司（總部）等；以及中國長江三峽集團(tuán)、中國通用技術(shù)集團(tuán)、新興際華集團(tuán)、中國外運(yùn)長航集團(tuán)、中國兵器工業(yè)集團(tuán)、中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團(tuán)、攀枝花鋼鐵集團(tuán)、中國鐵通集團(tuán)、中國北車集團(tuán)等上百家單位，是中國最優(yōu)秀、最具影響力的本土著名管理咨詢機(jī)構(gòu)之一。受中鋼集團(tuán)委托，求是咨詢公司對(duì)中鋼的經(jīng)營管理進(jìn)行咨詢?cè)\斷，經(jīng)過半年多的調(diào)研推出了“中鋼管控模式調(diào)整方案”。在方案實(shí)施之際，本報(bào)專訪了北京求是咨詢公司總經(jīng)理陳慶 ，對(duì)方案進(jìn)行解讀，以饗讀者。(2012.3.5)

 

 

----訪北京求是聯(lián)合管理咨詢公司總經(jīng)理陳慶

 

 

陳：經(jīng)歷近幾年快速發(fā)展，中鋼在原有基礎(chǔ)上形成了覆蓋鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的多元化業(yè)務(wù)體系，標(biāo)志著中鋼已進(jìn)入新的發(fā)展階段，新的發(fā)展階段對(duì)中鋼的各項(xiàng)能力提出了更高的要求，比如：怎樣進(jìn)一步做穩(wěn)做大業(yè)績、開拓新市場(chǎng)、進(jìn)入新領(lǐng)域、尋找新的利潤增長點(diǎn)等。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，原有的管理模式和體系，難以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的要求，管控模式、組織結(jié)構(gòu)等集團(tuán)管理體系的諸多方面需要進(jìn)行適應(yīng)性升級(jí)。因此，中鋼推行管理變革勢(shì)在必行。求是咨詢受中鋼委托制定了“中鋼管控模式調(diào)整方案”（以下簡稱“方案”）。

 

陳：管控方案是項(xiàng)目的核心，不僅包含了宏觀的總部定位、經(jīng)營和管控模式、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，也涵蓋了具體的崗位編制、權(quán)責(zé)界面等細(xì)節(jié)問題。因此，從2011年中開始，在中鋼各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與求是咨詢共同努力下做了大量細(xì)致的工作。訪談總部中高層領(lǐng)導(dǎo)、下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人及部分管理層，分析總部及下屬財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、組織、人力等管理資料。實(shí)地調(diào)研考察7市10企業(yè)，860份調(diào)查問卷，近200份訪談?dòng)涗?，百余次管理交流，基于調(diào)研診斷期間獲取的信息，對(duì)中鋼現(xiàn)有戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人財(cái)物體系、業(yè)務(wù)和管理職能模塊等管理體系，特別是集團(tuán)管控體系進(jìn)行分析和評(píng)估，并針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出下一步工作方向。

同時(shí)，從多種渠道收集優(yōu)秀管控企業(yè)、鋼鐵企業(yè)相關(guān)資料和最佳實(shí)踐案例，走訪外部相關(guān)專家及企業(yè)，對(duì)中鋼要求的國內(nèi)外大型企業(yè)管理模式及其發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行研究，以作參考和對(duì)比。

通過這些工作，保證了 “方案”具有針對(duì)性、可行性和科學(xué)性。

陳：戰(zhàn)略明晰和業(yè)務(wù)整合工作是管控方案前瞻設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們著重考慮經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，及其對(duì)管理的需求和影響，通過剖析外部環(huán)境變化和行業(yè)成果因素的分析，以及對(duì)內(nèi)部資源能力和戰(zhàn)略體系的評(píng)估，提出戰(zhàn)略保證措施：根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)一步對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地提出具體的工作路徑安排，特別是提出保證戰(zhàn)略實(shí)施的管理優(yōu)化途徑。

求是咨詢對(duì)中鋼現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的運(yùn)行模式進(jìn)行深入分析，全面把握中鋼內(nèi)部產(chǎn)業(yè)與企業(yè)間的關(guān)聯(lián)性與協(xié)同性，針對(duì)中鋼當(dāng)前產(chǎn)業(yè)鏈及業(yè)務(wù)特性，結(jié)合未來戰(zhàn)略規(guī)劃，通過不同價(jià)值層的整合思路，設(shè)計(jì)多種業(yè)務(wù)整合方案，對(duì)現(xiàn)有及未來可能涉及的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，使集團(tuán)各類業(yè)務(wù)運(yùn)作更加有序、協(xié)作更加順暢、管理更加科學(xué)，充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效益。

陳：客觀的講，中鋼現(xiàn)有業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上都不具備絕對(duì)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，“單兵突圍”將面臨巨大的競爭壓力。而“集團(tuán)一體化”是能夠真正發(fā)揮集團(tuán)資源和能力的合力，實(shí)現(xiàn)增量型向優(yōu)化結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。（“集團(tuán)一體化”是指通過集團(tuán)公司各生產(chǎn)要素資源的有效整合，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)行一體化、資源配置一體化，信息系統(tǒng)一體化，品牌、營銷一體化，管理模式一體化，并將發(fā)展目標(biāo)由做大向做強(qiáng)轉(zhuǎn)變，增長方式由增量型向優(yōu)化結(jié)構(gòu)型轉(zhuǎn)變。）業(yè)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)“一體化”的重要步驟和因素。

業(yè)務(wù)整合需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，重點(diǎn)考慮關(guān)聯(lián)與協(xié)同兩大因素。中鋼目前板塊的劃分和企業(yè)管理模式是將諸多產(chǎn)業(yè)當(dāng)中存在部分同質(zhì)性企業(yè)進(jìn)行了集中，但未系統(tǒng)整合，業(yè)務(wù)整體實(shí)力沒有很好的發(fā)揮。

混合型的業(yè)務(wù)整合方案成為本次項(xiàng)目的首選。通過業(yè)務(wù)整合，深化專業(yè)分工和業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“范圍經(jīng)濟(jì)”及“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。具體講就是：根據(jù)中鋼產(chǎn)品線的關(guān)聯(lián)性，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)按照專業(yè)化的思路進(jìn)行分工，形成鋼鐵貿(mào)易及深加工、礦產(chǎn)資源、工程服務(wù)（含裝備制造）、鐵合金爐料、材料及金融六大專業(yè)化經(jīng)營體系，打通各業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品線）的價(jià)值鏈的全過程，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。利用地區(qū)公司和海外公司已形成的混業(yè)化經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，根據(jù)市場(chǎng)區(qū)域及客戶類別，將各業(yè)務(wù)的營銷與物流進(jìn)行整合，成立國內(nèi)業(yè)務(wù)運(yùn)營、國際業(yè)務(wù)運(yùn)營和物流三大業(yè)務(wù)中心，通過擴(kuò)散資源與能力，實(shí)現(xiàn)“范圍經(jīng)濟(jì)”。

因此，根據(jù)對(duì)于現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性的分析，出于業(yè)務(wù)之間價(jià)值共享的考慮，求是咨詢將中鋼業(yè)務(wù)分為六大業(yè)務(wù)板塊，與之相對(duì)應(yīng)，形成六大事業(yè)部，以及三大區(qū)域營銷物流平臺(tái)，即礦業(yè)事業(yè)部、爐料事業(yè)部、鋼鐵事業(yè)部、工程裝備事業(yè)部、材料事業(yè)部、金融投資事業(yè)部；成立國內(nèi)區(qū)域運(yùn)營管理中心，解決目前國內(nèi)地區(qū)公司與專業(yè)公司、專業(yè)公司地區(qū)分公司之間業(yè)務(wù)交叉重疊、營銷混亂的問題，成立海外區(qū)域運(yùn)營管理中心，解決目前海外地區(qū)業(yè)務(wù)協(xié)作、營銷渠道梳理混亂的問題，同時(shí)，構(gòu)建完善的物流體系，打造一體化供應(yīng)鏈，能夠?qū)χ袖撜w業(yè)務(wù)運(yùn)行提供強(qiáng)有力的支撐。

陳：事業(yè)部定位于“運(yùn)營管理中心、模擬利潤中心”，具有五項(xiàng)核心職能：承接并執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦并強(qiáng)化板塊業(yè)務(wù)運(yùn)營，著力并落實(shí)經(jīng)營績效評(píng)價(jià)，對(duì)接并平衡公司資金配置，協(xié)同并優(yōu)化人力資源管理。

事業(yè)部的職能管理是在集團(tuán)總部的統(tǒng)一部署下進(jìn)行的，所以，作為虛擬實(shí)體型的事業(yè)部，則不需要設(shè)置過多的職能部門，可以與總部共享的資源可由公司總部職能部門管理，事業(yè)部層面只負(fù)責(zé)信息的收集與匯總、文件的上傳下達(dá)等工作。

求是咨詢建議事業(yè)部組建初期只設(shè)置“綜合管理部”，負(fù)責(zé)與總部相關(guān)職能部門的業(yè)務(wù)對(duì)接以及本事業(yè)部行政、人事、財(cái)務(wù)、考核等綜合管理工作。各事業(yè)部根據(jù)自身業(yè)務(wù)特征的需要設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，具體的部門設(shè)置還需根據(jù)事業(yè)部成立的進(jìn)程逐步明確。

同時(shí)，建議業(yè)務(wù)管理部門盡量從二級(jí)單位抽調(diào)具有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的員工，盡量發(fā)揮二級(jí)單位現(xiàn)有管理及業(yè)務(wù)運(yùn)營能力，提升事業(yè)部的運(yùn)營管理水平。

在權(quán)限分配上，中鋼總部側(cè)重戰(zhàn)略管理，事業(yè)部側(cè)重業(yè)務(wù)板塊的管理和供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，而子公司側(cè)重具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理。

陳：根據(jù)中鋼的管理現(xiàn)狀及發(fā)展要求，求是咨詢建議中鋼整體管控定位于戰(zhàn)略型管控，但對(duì)管理較為成熟的物流業(yè)務(wù)運(yùn)營管理中心采取差別化的管控。中鋼目前各業(yè)務(wù)都不具備絕對(duì)的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)，還需要從集團(tuán)一體化出發(fā)，在總部層面對(duì)資源進(jìn)行合理的整合與配置，這一要求使得中鋼不適合過于分權(quán)的管控模式。

首先基于中鋼上市進(jìn)程的延緩，建議將集團(tuán)和股份公司兩個(gè)層級(jí)以及相應(yīng)的職能部門進(jìn)行優(yōu)化。由于上市進(jìn)程的延緩，集團(tuán)和股份公司兩個(gè)層級(jí)、兩套組織存在相近的職能，組織結(jié)構(gòu)也有所重疊。造成了各職能部室對(duì)外聯(lián)絡(luò)時(shí)身份上的不方便。因此，求是咨詢建議將集團(tuán)公司與股份公司的職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行合并，采用“一套人馬、兩塊牌子”的模式，將中鋼集團(tuán)和中鋼股份公司兩級(jí)職能部門進(jìn)行合并。最終，合并成十個(gè)職能部室加一個(gè)離退休服務(wù)中心。

陳：在實(shí)施組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的過程中下列六大因素是成功的關(guān)鍵，高級(jí)管理層有實(shí)施的決心，高級(jí)管理層的意見統(tǒng)一，與公司內(nèi)部人員進(jìn)行及時(shí)和明了的交流，取得公司內(nèi)部人員的支持，精干的實(shí)施小組，周全而切合實(shí)際的實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施細(xì)則，組織轉(zhuǎn)型和績效考核掛鉤起來。

具體到中鋼，求是咨詢認(rèn)為在實(shí)施新組織架構(gòu)時(shí)應(yīng)注意以下事項(xiàng)，組織架構(gòu)調(diào)整是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，應(yīng)該與公司管理、業(yè)務(wù)流程、績效管理、激勵(lì)機(jī)制和信息系統(tǒng)建設(shè)等結(jié)合起來統(tǒng)籌規(guī)劃；組織架構(gòu)的變動(dòng)應(yīng)采用漸進(jìn)的方式以保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)和平穩(wěn)過渡；在中鋼的組織架構(gòu)調(diào)整中，關(guān)鍵是處理人的問題，即如何留住核心的管理和業(yè)務(wù)人員，如何根據(jù)管理層能力和資質(zhì)安排相應(yīng)的崗位和確定其職責(zé)；在組織架構(gòu)調(diào)整過程中另一個(gè)關(guān)鍵是要與員工進(jìn)行充分溝通，爭取獲得員工的充分理解；對(duì)新增和強(qiáng)化的職能，應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)其崗位上的員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高其技能。

與此同時(shí)，要盡快建立完整的人力資源管理體系，改變員工原有的慣性和惰性，通過科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估建立合理的薪酬級(jí)別，使公司利益分配格局更為公平，建立科學(xué)合理、操作性強(qiáng)的績效考核體系，健全激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)組織和個(gè)人績效改善，使員