北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司總裁 管理學(xué)博士 安林
刊于《銷售與市場》 2002/1期
合伙創(chuàng)業(yè)，對(duì)于廣大中心企業(yè)，尤其是民營或私營中小企業(yè)，恐怕不是一個(gè)陌生的概念了。合伙創(chuàng)業(yè)，顧名思義，就是創(chuàng)業(yè)者通過資源的聯(lián)合或整合，來開創(chuàng)新的事業(yè)?？梢?，合伙創(chuàng)業(yè)是一件非常有益于社會(huì)的事情。但現(xiàn)實(shí)中，這樣的企業(yè)卻是“十個(gè)合伙九個(gè)散”。
為什么會(huì)有如此結(jié)果呢？從失敗的邏輯來看，問題最終歸結(jié)到企業(yè)的合伙關(guān)系上。研究表明，這類企業(yè)往往在合伙之時(shí)，就埋下了來日失敗的種子。為了讓未來的創(chuàng)業(yè)者們少走彎路，為了給為創(chuàng)業(yè)問題所困的合伙人們指點(diǎn)迷津，本文試圖從合伙關(guān)系的角度對(duì)此進(jìn)行初步探討。
一、合伙創(chuàng)業(yè)探源
要研究合伙創(chuàng)業(yè)自身的問題，首先必須搞清合伙創(chuàng)業(yè)的起源，也就是說，創(chuàng)業(yè)是采取何種合伙形式來運(yùn)作的。這里，依據(jù)賴以維系合伙關(guān)系的主要資源的不同，劃分為五個(gè)合伙類型。
1. 資金型合伙。即合伙人之間維系的紐帶主要靠的是資金。比如幾個(gè)合伙人，湊錢入股設(shè)立一家小型商貿(mào)公司，即為此類。
2. 技能型合伙。即合伙人之間維系的紐帶主要靠的是技能。如某鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)手工編織品。它就是由5個(gè)具有編織技能的農(nóng)民創(chuàng)辦而來。
3. 知識(shí)型合伙。即合伙人之間維系的紐帶主要靠的是知識(shí)。它還可以分兩種情形，一種是知識(shí)產(chǎn)權(quán)型合伙，另一種是智力型合伙。筆者咨詢過的一家IT企業(yè)，就屬于前者，該公司合伙人全是某科技大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)的大學(xué)生。他們由于擁有共同的軟件技術(shù)專利，而合伙創(chuàng)辦了公司。至于智力型合伙這種形式，目前咨詢業(yè)比較普遍。如律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所，以及咨詢公司等，主要由擁有某種專門知識(shí)的合伙人創(chuàng)辦而成。
4. 關(guān)系型合伙。即合伙人之間維系的紐帶主要靠的是關(guān)系。這里的“關(guān)系”是指合伙人的社會(huì)關(guān)系、社會(huì)背景資源等。例如，曾有這樣兩個(gè)人，一個(gè)有關(guān)系能拿到某種緊缺物資，而另一個(gè)有關(guān)系能搞到運(yùn)輸車皮。于是他倆合伙創(chuàng)業(yè)，成立了一家商貿(mào)公司。
5. 混合型合伙。這種合伙，指的是合伙人之間維系的紐帶是多元的，很難區(qū)分以哪一種資源為主。具體而言，有的合伙人是資金入股，有的合伙人帶技術(shù)入股，有的合伙人持專利入股，有的合伙人靠智力入股，有的合伙人憑“關(guān)系”入股，當(dāng)然，時(shí)下依靠自身的管理才能入股也很流行?；旌闲秃匣锲髽I(yè)，可以是上述資源中的兩種、或多種的有機(jī)組合。比如，你出資金，我出技術(shù)；或者，你出“關(guān)系”，我出資金，等等。
二、合伙創(chuàng)業(yè)問題
了解合伙創(chuàng)業(yè)通常采取的形式，有利于我們識(shí)別、看清合伙創(chuàng)業(yè)過程中容易出現(xiàn)的種種問題。我們將它主要?dú)w為六類。
1. 觀念意識(shí)問題。合伙人在創(chuàng)業(yè)初期，由于均忙于創(chuàng)業(yè)，或?yàn)閯?chuàng)業(yè)激情而沖動(dòng)，根本沒有意識(shí)到觀念上的不同。隨著時(shí)間的推移，需要拍板、決策的事情愈來愈多，由于觀念上的差異，合伙人間開始發(fā)生摩擦、沖突。其結(jié)果，輕則影響、制約公司發(fā)展，重則會(huì)使公司因合伙人不歡而散伙。筆者咨詢過這樣的情況。有個(gè)西部企業(yè)，由有當(dāng)?shù)卣賳T身份的王總和做小本生意起家的張總于1999年合伙創(chuàng)立。公司發(fā)展迅猛，到2000年已在地方小有名氣。公司的成長，客觀地說，大部分應(yīng)歸功于公司張總經(jīng)理經(jīng)營有方。此人商業(yè)悟性高、善于把握商機(jī)，且極具戰(zhàn)略眼光，是典型的開拓型人才。2001年初，張總為使公司進(jìn)一步發(fā)展，擬收購一家他窺視已久的企業(yè)。當(dāng)他把成熟的收購計(jì)劃拿出來與王總商討、決議時(shí)，卻遭到一向謹(jǐn)慎、求穩(wěn)的王總的反對(duì)。接著，又有兩件決策，遭遇同樣的結(jié)局。在這種情況下，作為總經(jīng)理的張，日益感到他與王在思想觀念上存在很大的差異，后來甚至到了彼此無法溝通的地步。有一次，在我們咨詢顧問的面前，王總競道出要退出合伙的想法。
2. 目標(biāo)認(rèn)知問題。這里所說的目標(biāo)問題，是指合伙人在新創(chuàng)企業(yè)的愿景、使命和目標(biāo)的認(rèn)知上存在問題，從而帶來合伙人在經(jīng)營決策和日常管理之方式、方法上的差異，進(jìn)而損傷了合伙人的關(guān)系，也損傷著企業(yè)的壽命。這種現(xiàn)象，在小企業(yè)中較為普遍，但并不為人所注意。筆者在上面提到的那家關(guān)系型合伙企業(yè)里，就曾發(fā)現(xiàn)這類問題。他們當(dāng)初創(chuàng)辦商貿(mào)公司時(shí)，并沒有想得多遠(yuǎn)，只是想充分利用手邊的“關(guān)系”資源賺錢。但隨著公司實(shí)力的增強(qiáng)，合伙人不得不考慮企業(yè)的使命、目標(biāo)問題。這時(shí)候，合伙人的想法卻有很大的差異和分歧。
3. 相互信任問題。合伙創(chuàng)業(yè)過程中，合伙人之間相互信任非常重要。信任，是合作的基石，也是彼此尊重、認(rèn)可的有力表現(xiàn)?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)合伙人之間常常存在猜忌、不信任現(xiàn)象。特別是有些入股而不參與經(jīng)營的合伙人，對(duì)少數(shù)參與經(jīng)營管理的合伙人懷有不完全信任之感，總懷疑他們做出不利于公司或不利于其他合伙人的事。
4. 利益分配問題。合伙創(chuàng)業(yè)中合伙人的利益分配，恐怕是企業(yè)中最關(guān)鍵、最敏感的問題。它不僅產(chǎn)生于創(chuàng)業(yè)時(shí)的股權(quán)分配，經(jīng)營中的工資待遇，更產(chǎn)生于贏利時(shí)的利潤分成。有一家建筑企業(yè)的總經(jīng)理，就向我們咨詢過這種情況。原來，這家公司是由他和他的一個(gè)朋友合伙注資創(chuàng)立的。注資比例為五五開，他的朋友掛名董事長，不參與經(jīng)營，他自己則出任總經(jīng)理，全面料理企業(yè)。創(chuàng)業(yè)開始時(shí)，他們都沒在意以后利益上的事，但到公司資產(chǎn)上億時(shí)，這位總經(jīng)理開始不平衡起來。用他的話說，“我一年到頭，賺了幾千萬，我一年工資加起來才拿到九萬，他卻輕松分去了公司一半的利潤?！?/P>
5. 一股獨(dú)大問題。這是一個(gè)有爭議的話題。一股獨(dú)大，也有成功的，比如去年上市的用友財(cái)務(wù)軟件股份公司。但一般而言，一股獨(dú)大在合伙關(guān)系上影響還是較為復(fù)雜而重大的。它會(huì)在很多方面，如心理上、權(quán)利上以及利益上對(duì)合伙關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響。一方面，一股獨(dú)大者，容易受“一股獨(dú)大”的心理支配，表現(xiàn)為經(jīng)營決策和日常管理上的獨(dú)斷、專行，容易挫傷其他合伙人的積極性；另一方面，小股份的合伙人也容易產(chǎn)生花錢配玩的感覺。
6. 性格融合問題。合伙人之間性格的融合程度對(duì)合伙創(chuàng)業(yè)的成功與否，有很大關(guān)系。企業(yè)合伙人的性格決定著企業(yè)的管理風(fēng)格，進(jìn)而影響著企業(yè)的組織氛圍。合伙人之間性格的融合性越差，平常就越容易造成不和。一句話，不和何以生財(cái)呢？
三、初步對(duì)策
前面從合伙形式方面剖析了合伙創(chuàng)業(yè)的類型，又從合伙關(guān)系角度探討了合伙創(chuàng)業(yè)中可能存在的問題，我們不難看出，合伙創(chuàng)業(yè)僅憑熱情和沖動(dòng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須通盤考慮方方面面的因素。那么，合伙創(chuàng)業(yè)前如何才能避免這些問題，合伙創(chuàng)業(yè)中如何防范這些問題，以及問題出現(xiàn)后如何有效加以解決呢？我們的觀點(diǎn)是：做好三件“事”。
1. 事前控制，選準(zhǔn)合伙人。 選擇合伙創(chuàng)業(yè)，是創(chuàng)業(yè)者們最熱衷的方式，當(dāng)然也是明智之舉。但問題是如何選擇合適的合作伙伴呢？我們這里給出“五步法則”：⑴第一步，從我做起，認(rèn)清自己。作為創(chuàng)業(yè)的發(fā)起人，你自己必須要對(duì)你正在或?qū)⒁獜氖碌氖聵I(yè)有足夠清醒的認(rèn)識(shí)。比如，你為什么要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)要實(shí)現(xiàn)你的何種抱負(fù)，你創(chuàng)業(yè)的資源和能力在哪里，你的風(fēng)格與個(gè)性如何，你的優(yōu)劣勢是什么等諸多問題，創(chuàng)業(yè)前你務(wù)必考慮周全。⑵第二步，尋求匹配，擇準(zhǔn)形式。上一步的作用在于不僅幫助你認(rèn)清了自己的資源、能力、優(yōu)劣勢，以及即將從事的事業(yè)，還為你選擇合伙形式提供了依據(jù)。你可以選擇有利于實(shí)現(xiàn)你從事的事業(yè)的合伙形式。⑶第三步，有的放矢，物色伙伴。這一步，是關(guān)鍵的一步，因?yàn)樗唧w到了合伙人的尋找和選擇。假如，前步你選擇了智力型合伙，那么，你除了要求未來的合伙人具備你需要的專門知識(shí)外，你還需要進(jìn)一步清楚他應(yīng)具備的其他條件。比如，他應(yīng)具備什么知識(shí)結(jié)構(gòu)，什么學(xué)位，性格內(nèi)向還是外向，甚至是男性還是女性等，都需要胸中有數(shù)。⑷第四步，溝通交流，共繪藍(lán)圖。第三步結(jié)束，只能算你找到了準(zhǔn)合伙人。能否理解你創(chuàng)業(yè)的愿望、與你在相關(guān)問題上達(dá)成共識(shí)，還需要深層次的溝通、交流，直到他主動(dòng)表示愿與你共創(chuàng)大業(yè)。⑸第五步，落實(shí)談判，明晰股權(quán)。最后，你還需要就合伙條款與你的合伙人進(jìn)行談判，其中，核心的條款是股權(quán)配置問題。它不僅關(guān)系到各合伙人以后在企業(yè)中的地位、作用，還關(guān)系到合伙人的利益分配等實(shí)質(zhì)性問題。
2. 事中控制，以“法”治企。
選準(zhǔn)了合伙人，創(chuàng)立了企業(yè)，應(yīng)該說只是萬里長征第一步。處理好合伙關(guān)系，使其有利于企業(yè)健康、長久的發(fā)展，才是最根本、最重要的任務(wù)。我們的建議是抓好事中控制，做到以“法”治企。就是說，針對(duì)合伙創(chuàng)業(yè)中容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)、方面，盡可能地通過公司章程、規(guī)章和制度的形式約定下來。我們可以通過以下三方面加以說明。 ⑴關(guān)于相互信任問題。為避免信任危機(jī)，公司可以就合伙人關(guān)心的大事作如何透明、透明程度等方面的規(guī)定。⑵關(guān)于觀念、認(rèn)知問題。為了減少合伙人之間在這類問題上產(chǎn)生分歧或不和，公司可以建立合伙人培訓(xùn)制度、合伙人定期溝通例會(huì)制度等，通過不斷的培訓(xùn)、交流，提高合伙人的思想意識(shí)、對(duì)問題的認(rèn)知水平，以及對(duì)企業(yè)發(fā)展的判斷力。⑶關(guān)于一股獨(dú)大的問題。企業(yè)比如可以通過建立經(jīng)營決策約束機(jī)制來加以制衡。 總之，盡可能地將影響合<